00:00 Без стратегування не буде проривів

В’ячеслав Рудницький: Вітаю, ми в клубі лідерів бізнесу CEO Club, і сьогодні наша розмова — про стратегування, стратегії та, можливо, щось більше. У нас в гостях Олександр Філоненко, богослов, філософ і оповідач, та Сергій Мартинчук, General Manager Cisco. Давайте почнемо з головного: що таке стратегування? Чи завжди воно пов’язане з кризою? І чому без нього неможливі прориви?

Олександр Філоненко: Доки в компанії чи організації немає виділеного часу й простору для стратегування, прориви неможливі. Стратегування — це не одноразова подія, а процес, який потребує постійної уваги. Без нього ми ризикуємо загрузнути в операційній рутині, втрачаючи шанс на радикальні зміни чи нове бачення.

Сергій Мартинчук: Я посміхаюсь, бо поєднання богослова, філософа й управлінця для розмови про стратегування — це вже саме по собі провокація. Але якщо серйозно, стратегування — це не просто план дій. Це процес мислення, який може і має відбуватися навіть без кризи. Іноді я як управлінець створюю штучне відчуття кризи, щоб команда задумалася: а що далі?

Ключовий інсайт: Стратегування — це не розкіш, а необхідність. Без нього компанії ризикують залишатися в зоні комфорту, втрачаючи можливості для розвитку. Простір для стратегування — це як повітря для дихання: його потрібно свідомо створювати.

01:11 Стратегія і стратегування

В’ячеслав Рудницький: Давайте розберемося з термінами. Стратегія і стратегування — це тотожні поняття чи ні?

Олександр Філоненко: Як філософ, я не люблю абстракцій, тому почну з розмежування. Стратегія — це відповідь на питання "як?" після того, як ми визначили "навіщо?". Якщо є візія чи місія, стратегія — це план дій для її реалізації. Вона вторинна, технічна. Стратегування ж — це процес, який охоплює всю лінію рішень: від місії до повсякденних дій. Це творчий акт, який дозволяє переосмислити сенси, знайти нові можливості й трансформувати систему. Стратегія — це продукт, а стратегування — це процес, що запускається, коли ми відчуваємо кризу чи потребу в змінах.

Сергій Мартинчук: Я дивлюся на це з прагматичної сторони. Стратегія — це план дій, який можна розробити нагорі й презентувати команді. Але стратегування — це коли команда включається в мислення, аналізує тренди, шукає відповіді на питання "що далі?". Воно не завжди пов’язане з кризою, але часто потребує штучного поштовху, щоб вийти за межі звичного.

Ключовий інсайт: Стратегія — це інструмент, артефакт, який відповідає на питання "як?". Стратегування — це процес мислення, що переосмислює сенси й створює нові можливості. Вони не тотожні, але взаємопов’язані.

07:37 Стратегування потребує кризи?

В’ячеслав Рудницький: Чи завжди стратегування виникає через кризу? Чи можна стратегувати без потрясінь?

Олександр Філоненко: Стратегування — це нормальний процес мислення, який не обов’язково пов’язаний із кризою. Але в кризові моменти його цінність зростає, як ліки під час хвороби. Криза оголює слабкості системи й змушує шукати нові сенси. Наприклад, повномасштабна війна в Україні стала точкою, коли багато компаній змушені були не просто адаптуватися, а трансформуватися, інакше вони б не вижили.

Сергій Мартинчук: Я погоджусь, що криза — це каталізатор, але не обов’язкова умова. У конкурентному середовищі стратегування потрібне постійно, бо статус-кво не вічний. Іноді я створюю відчуття кризи в команді, щоб підштовхнути до мислення про майбутнє. Наприклад, ми в Cisco аналізуємо тренди й питаємо: "Що буде, якщо ми не змінимося зараз?"

Ключовий інсайт: Кризи підсилюють потребу в стратегуванні, але воно має бути частиною культури компанії навіть у стабільні часи. Штучне створення "кризового" мислення може допомогти вийти за рамки звичного.

10:08 Хто такий стратег?

Олександр Філоненко: Стратег — це не той, хто пише стратегії, а той, хто постійно тримає зв’язок між місією та конкретними діями. Це як кібернет у давньогрецькому сенсі — людина, яка орієнтується за зірками, але водночас керує човном. Стратег не мрійник, а практик, який бачить цілі й прокладає до них шлях. Проблема в тому, що ми рідко культивуємо таких людей. Де вони народжуються? Хто їх формує?

Сергій Мартинчук: Для мене стратег — це той, хто може об’єднати команду навколо спільного бачення. Не обов’язково, щоб це був власник чи CEO. Це може бути людина, яка задає правильні питання й підштовхує до пошуку відповідей. У Cisco, наприклад, стратегування — це колективний процес, де кожен додає свою експертизу.

Ключовий інсайт: Стратег — це не посада, а спосіб мислення. Це людина, яка поєднує візію з практикою й надихає команду шукати нові можливості.

12:53 Три рівні управління

Олександр Філоненко: Управління має три рівні. Перший — підтримання статус-кво: забезпечення стабільності компанії. Другий — адаптація до змін: реагування на ринкові умови, конкуренцію, обставини. Третій — трансформація, або розвиток, коли змінюється саме ядро компанії, її місія. Більшість управлінців зосереджені на перших двох рівнях, але трансформація — це те, що визначає майбутнє. Повномасштабна війна в Україні показала: без трансформації виживання неможливе.

В’ячеслав Рудницький: Тобто війна стала точкою, коли компанії змушені були перейти від адаптації до трансформації?

Олександр Філоненко: Саме так. У 2022 році багато бізнесів опинилися в ситуації, коли старі моделі перестали працювати. Ті, хто зміг переосмислити свою місію, вижили й навіть знайшли нові можливості.

Ключовий інсайт: Управління має три рівні: стабільність, адаптація й трансформація. Стратегування потрібне саме для третього рівня — створення нового сенсового ядра.

19:38 Штучний інтелект: трансформація чи просто зміни?

В’ячеслав Рудницький: Штучний інтелект (ШІ) — це трансформація чи просто черговий етап змін?

Олександр Філоненко: ШІ — це не трансформація, а інструмент змін. Він оцифровує досвід, але не змінює сенсове ядро. Наприклад, в освіті ШІ спростив написання робіт, але це лише реформа, повернення до старих практик, як-от усний екзамен. Трансформація — це коли змінюється суть системи, а не її інструменти.

Сергій Мартинчук: Я бачу ШІ як можливість для трансформації, якщо бізнес готовий змінити свою модель. Наприклад, компанії, які переосмислили свою цінність через ШІ, змінили не лише процеси, а й підхід до створення продукту.

Ключовий інсайт: ШІ — це потужний інструмент для змін, але справжня трансформація залежить від здатності компанії переосмислити своє ядро.

22:23 Приклади українського бізнесу

В’ячеслав Рудницький: Чи є приклади українських компаній, які здійснили стратегічні трансформації?

Олександр Філоненко: Мій улюблений приклад — "Агромат". Компанія, що асоціюється з аграрним сектором, трансформувалася в щось зовсім інше, змінивши сенсове ядро. Це не просто зміна продукту, а повне переосмислення бізнесу.

Сергій Мартинчук: Додам приклад "Розетки". Вони зрозуміли, що можуть бути не просто продавцями, а маркетплейсом, і це мультиплікало їхній бізнес. Ще один кейс — "Укрзалізниця". Вони почали дивитися на пасажирські перевезення не як на логістику, а як на створення комфортного досвіду, наближеного до готельного бізнесу.

Ключовий інсайт: Українські компанії, такі як "Агромат" чи "Розетка", показують, що трансформація — це зміна сенсового ядра, а не косметичні зміни.

25:12 Я стратег чи антикризовий менеджер?

В’ячеслав Рудницький: Як зрозуміти, чи я стратег, чи просто антикризовий менеджер, який оптимізує процеси?

Сергій Мартинчук: Стратегування — це коли команда думає в одному напрямку, шукає нові можливості й об’єднується навколо візії. Антикризовий менеджер фокусується на оптимізації, але не обов’язково змінює суть бізнесу. Наприклад, багато компаній під час війни чи ковіду лише адаптували процеси, а не трансформували бізнес-модель.

Олександр Філоненко: Стратег не просто вирішує проблеми, а формує майбутнє. Якщо ти лише "гасиш пожежі", ти антикризовий менеджер. Стратег бачить зв’язок між місією та діями й постійно шукає нові сенси.

Ключовий інсайт: Стратег формує майбутнє через переосмислення сенсів, тоді як антикризовий менеджер фокусується на оптимізації сьогодення.

32:47 Як виділяти час і простір для стратегування?

В’ячеслав Рудницький: Як інтегрувати стратегування в щоденну роботу? Що робити, якщо ти одночасно підтримуєш статус-кво, адаптуєшся до змін і намагаєшся думати стратегічно?

Олександр Філоненко: Без виділеного часу й простору для стратегування проривів не буде. Це не факультатив, а постійна практика. Компанії часто мають аналітичні підрозділи, але не мають стратегічних груп, які б досліджували нові можливості. Потрібно створювати простір, де люди можуть думати, експериментувати й шукати ідеї.

Сергій Мартинчук: У реальному житті це може бути, наприклад, щомісячна зустріч дорадчої ради. Але важливо, щоб це не перетворилося на рутину. Наприклад, у компанії "Атмосфера" ми аналізуємо тренди й думаємо, як їх очолити. Це не щоденна робота, а періодична, але системна.

Ключовий інсайт: Стратегування потребує виділеного часу й простору. Це може бути регулярна зустріч чи окремий процес, але він має бути вбудований у життя компанії.

39:00 Провокація як управлінська функція

В’ячеслав Рудницький: Чи потрібна в стратегічній групі людина, яка провокує зміни?

Олександр Філоненко: Провокація — це поклик до дії. Провокатор у стратегічній групі — це не руйнівник, а той, хто кидає виклик статус-кво, змушує думати глибше й шукати нові сенси. Це ключова функція, без якої група може загрузнути в тактичних рішеннях.

Сергій Мартинчук: Провокатор — це той, хто не дає команді зупинятися на "і так нормально". Він задає незручні питання, які підштовхують до трансформації.

Ключовий інсайт: Провокація — це необхідна функція в стратегуванні, яка допомагає уникнути застою й шукати нові можливості.

40:16 Ідея як тригер до дії

В’ячеслав Рудницький: Як ідеї перетворюються на дії? Хто відповідає за цей перехід?

Олександр Філоненко: Ідея — це тригер. Досвідчений професіонал, отримавши ідею, сам знає, що робити. Проблема в тому, що багато хто чекає чітких інструкцій. Стратегічна група має створювати ідеї, які надихають на дії, а не чекати готових рецептів.

Сергій Мартинчук: Ідея працює, коли вона підкріплена інструментами й середовищем. Наприклад, у компанії ми можемо тестувати ідеї через ітеративний підхід, як-от SWOT-аналіз, але важливо, щоб це не стало механічним процесом.

Ключовий інсайт: Ідея — це початок, але для її втілення потрібна спроможність команди самостійно переводити її в дії.

45:34 Інструменти стратегування і роль модератора

В’ячеслав Рудницький: Які інструменти стратегування найефективніші? І яка роль модератора в цьому процесі?

Сергій Мартинчук: Інструментів багато — від SWOT-аналізу до теорії обмежень. Важливо, щоб вони використовувалися ітеративно, щоб команда вчилася думати стратегічно, а не тактично. Модератор — це не той, хто бере на себе всі ролі, а той, хто заповнює прогалини: фіксує ідеї, провокує, допомагає групі залишатися групою, а не ієрархічною командою.

Олександр Філоненко: Модератор — це не керівник, а фасилітатор, який забезпечує рівність у групі й допомагає їй рухатися вперед. Інструменти важливі, але без розуміння процесу вони не дадуть трансформації.

Ключовий інсайт: Інструменти стратегування ефективні, якщо використовуються системно й ітеративно. Модератор допомагає групі залишатися сфокусованою на стратегічних цілях.

51:16 Група і команда у стратегуванні

Олександр Філоненко: Стратегічна група — це не команда. Команда ієрархічна, має завдання й керівника. Група — це рівні учасники, які разом шукають сенси. Якщо стратегічну групу перетворити на команду, вона втрачає свою суть, бо ієрархія вбиває творчість.

Сергій Мартинчук: Згоден. Група має залишатися простором для рівного діалогу. Модератор тут потрібен, щоб не дати їй скочитися в ієрархію чи тактичні дискусії.

Ключовий інсайт: Стратегічна група — це простір рівності й творчості, який відрізняється від ієрархічної команди.

55:53 Криза стратегування як криза зв’язків

В’ячеслав Рудницький: Якщо стратегічна група не працює ефективно, що це — криза людей чи зв’язків?

Олександр Філоненко: Це криза зв’язків. Стратегування залежить від якості взаємодії між людьми. Якщо група не може домовитися, не слухає один одного чи скочується в ієрархію, вона втрачає здатність до трансформації.

Сергій Мартинчук: Модератор може допомогти виправити цю кризу, стежачи за тим, щоб група залишалася групою, а не ставала командою з чіткими ролями.

Ключовий інсайт: Криза стратегування — це насамперед криза зв’язків, а не брак талантів чи знань.

57:02 Теорія U, спроможності і гра

Олександр Філоненко: Теорія U Отто Шармера — це модель, яка допомагає побачити процес стратегування цілісно. Вона наголошує на спроможностях: емпатії, здивуванні, грі. Стратег має грати, як дитина — серйозно й захоплено. Якщо ти не знаєш, у яку гру граєш, ти стаєш гравцем у чужій грі.

Сергій Мартинчук: Гра — це не легковажність, а спосіб думати нестандартно. Наприклад, у Cisco ми використовуємо ігрові підходи, щоб розблокувати творче мислення.

Ключовий інсайт: Теорія U допомагає структурувати стратегування через розвиток спроможностей, таких як емпатія та гра.

1:01:04 Наратив і метафора

Олександр Філоненко: Наративи й метафори — це ключові інструменти стратегування. Вони допомагають створювати сенси й надихати команду. В Україні за останні 10–15 років з’явилися філософи в бізнесі, які працюють із наративами, і це стало новою спроможністю.

Сергій Мартинчук: Наратив — це спосіб зробити візію доступною для команди. Метафора допомагає перекласти складні ідеї в зрозумілі образи.

Ключовий інсайт: Наративи й метафори — це інструменти, які роблять стратегування живим і доступним.

1:07:11 Управлінська гра: драматург, режисер чи актор?

Олександр Філоненко: Стратегування — це театр, де є три ролі: драматург (той, хто створює сенси), режисер (той, хто втілює) і актор (той, хто проявляє). Кожен управлінець має запитати себе: хто я в цій грі? Це допомагає зрозуміти свою роль у процесі.

Сергій Мартинчук: Важливо не лише знати свою роль, а й розуміти, у яку гру грає твоя компанія. Без цього ти можеш опинитися в чужій грі.

Ключовий інсайт: Стратегування — це гра, де кожен учасник має визначити свою роль: драматург, режисер чи актор.

1:11:20 Рекомендації ресурсів

Олександр Філоненко:

1. "Homo Ludens" Йохана Хюзінги — книга про людину, яка грає, і серйозність гри.

2. Теорія U Отто Шармера — модель для розуміння процесу стратегування.

3. "Мій сусід Тоторо" Хаяо Міядзакі — метафора стратегічного мислення через образи.

Сергій Мартинчук:

1. "Ціль" і "Ціль-2" Еліяху Голдратта — романи, які пояснюють складні концепції через історії.

2. Аудіокниги на нормальній швидкості — щоб зануритися в ідеї, а не просто споживати інформацію.

В’ячеслав Рудницький:

1. Форум "Дні ідей" від Aspen Institute — середовище, яке надихає на стратегування.

2. Відкриті події CEO Club — місце для обміну ідеями й пошуку натхнення.

Ключовий інсайт: Ресурси для стратегування — це не лише книги, а й середовища, які провокують мислення.

Висновок

Стратегування — це не одноразова подія, а постійний процес, який потребує часу, простору й спроможностей. Воно відрізняється від стратегії, яка є лише інструментом реалізації візії. Кризи, як-от війна чи поява ШІ, можуть стати каталізаторами для стратегування, але воно має бути частиною культури компанії й у стабільні часи. Стратегічна група, яка базується на рівності й творчості, а не на ієрархії, є ключем до трансформації. Гра, метафори й наративи допомагають зробити цей процес живим і ефективним.

Видиво