ВВЕДЕНИЕ

Через десять лет после того, как в 2006 году вышла «Теория U. Лидерство из будущего»1, ко мне обратился издатель и предложил написать эту книгу. Разумеется, он высказался немного вежливее, но смысл был примерно такой: «Конечно, "Теория U" отлично продается. Но, честно говоря, мы понятия не имеем почему. Ее же невозможно ­читать: 500 страниц, куча таблиц, сотни сносок — все то, чего, по мнению любого издателя, в книге быть не должно». Затем добавил: «Почему бы тебе для разнообразия не написать нормальную книгу, которую можно прочитать: покороче, легче для восприятия, более современную?»

Видимо, он заметил, что я немного обиделся, поэтому быстро рассказал о других авторах, которыми я восхищался и которые сделали в свое время то, что он предлагал: сначала написали о своей концепции подробно, а затем, в следующем издании, объяснили понятнее. Книга, которую вы держите сейчас в руках, появилась именно таким образом.

Надеюсь, она будет вам полезна. Пока я писал это вступ­ление к Теории U — методу, созданному на основе сознавания и направленному на изменение систем, — пытался ответить на вопрос: как мы получаем знания, сталкиваясь с разрушениями? Как учимся на опыте зарождающегося будущего?

Теория U объединяет системное мышление, инновации и руководство преобразованиями с точки зрения развивающегося человеческого сознания. Основанная на традиции исследований и обучения в действии в Массачусетском технологическом институте (MIT), Теория U развивалась в течение двух десятилетий экспериментов и совершенствовалась в работах действующего мирового сообщества практиков. По сути, она состоит из трех основных элементов. Это:

1. Общие принципы, позволяющие увидеть слепое пятно лидерства и изменения систем.
2. Метод внедрения изменений, основанных на сознавании: процесс, принципы, практики.
3. Новое осмысление эволюционных изменений в обществе: обновление наших психологических и организационных операционных систем (ОС) во всех секторах социума.

Часть I исследует основы и главные идеи Теории U (главы 1–4). Она освещает самое важное слепое пятно в руководстве на сегодня: «внутреннее состояние» (interior condition), из которого проистекают наши действия.

В части II описаны процесс U, принципы и практики Теории U (глава 5). В ней представлены практические методы и инструменты для инициаторов изменений. Основное внимание уделяется созданию коллективного потенциала для осуществления сдвига во внутреннем пространстве, из которого происходят наши действия.

Часть III по-новому рассказывает о глубоких эволюционных изменениях в обществе (главы 6–7). Что нужно для реорганизации общества, чтобы решать насущные проблемы нашего времени? Каким образом можно применить силу внимательного осознавания к трансформации коллективной системы? В этой части книги излагаются основы структуры обновления «операционных систем» наших учебных заведений, экономики и демократии. Эта же система координат применяет основные концепции Теории U для трансформации капитализма.

Теория U объединяет следующие методы и линии передачи знания, связанные с претворением изменений в жизнь:

• исследования действием и организационное обучение в традициях Питера Сенге, Эдгара Шейна, Дональда Шона, Криса Аргириса и Курта Левина;
• дизайн-мышление в традициях Тима Брауна и Дейва Келли;
• методы внимательной осознанности, наука о познавательных процессах и феноменология в традициях Франсиско Варелы, Джона Кабат-Зинна, Тани Сингер, Артура Зайонца и Дэвида Бома;
• общественные движения в традициях Мартина Лютера Кинга, Нельсона Манделы, Махатмы Ганди и миллионов других лидеров, изменивших жизнь общества, каждый в своих локальных контекстах.

ЛИДЕРСТВО ПО ТЕОРИИ U: КУЛЬТИВАЦИЯ СОЦИАЛЬНОГО ПОЛЯ

По сути, Теория U проводит разграничения между разными способами проявления в мире наших действий и внимания. То, каким именно образом я направляю внимание, определяет то, каким образом это проявляется в реальности. Или, как сказал бывший СЕО2 компании Hanover Insurance Билл О'Брайан: «Успех нашего вмешательства в ситуацию зависит от внутреннего состояния того, кто вмешивается».

Теория U привлекает наше внимание к слепому пятну современного лидерства, а именно к внутренним состояниям-условиям, или основополагающим истокам, из которых мы исходим, когда действуем ­— как индивидуально, так и коллективно.

Поскольку я вырос на ферме, мне нравится сравнивать наше внутреннее состояние с полем. У каждого поля есть два измерения: видимое — то, что растет на поверхности, и невидимое — то, что ниже поверхности, или качество почвы.

То же самое можно сказать и о социальном поле. Мы видим действия людей и практические результаты, которых они достигают в видимой реальности. Однако редко обращаем внимание на условия, находящиеся глубже: источник, или внутреннее состояние-условие, из которого мы действуем.

Теория U приглашает нас обращать внимание на это слепое пятно — на незримый источник как измерение социального поля, на качество отношений, которые мы поддерживаем друг с другом, на систему и на себя самих.

Теория U определяет четыре способа (или источника) того, как действие и внимание входят в мир. Они возникают из разных характеристик сознавания: 1) привычного сознавания; 2) сознавания в рамках эгосистемы; 3) эмпатического отношения; 4) генеративного (созидательного) экосистемного3 сознавания.

Суть лидерства в том, чтобы осознать нашу слепую зону (эти внутренние условия или источники), а затем изменить внутренний источник, из которого мы действуем, в соответствии с тем, чего требует ситуация. Это означает, что как лидеры и творцы изменений мы должны культивировать почву социального поля. Социальное поле состоит из отношений между индивидуумами, группами и системами, которые порождают модели мышления, общения и организации, и эти модели, в свою очередь, дают практические результаты.

Социальные поля подобны социальным системам, но они видны изнутри, из их же внутреннего состояния. Чтобы перейти от перспективы социальной системы к перспективе социального поля, нам нужно начать осознавать слепое пятно: на каком именно уровне находится источник, из которого происходят наше внимание и действия. Именно местоположение истока наших действий и внимания принципиально влияет на качество руководства, обучения и слушания.

Проблема современного лидерства заключается в следующем: большинство людей считают, что лидерство представляет собой некое собрание индивидуумов, которыми управляет один человек наверху иерархической лестницы. Но если мы рассматриваем лидерство как способность системы к совместному чувствованию и формированию будущего, то понимаем, что лидерство распределено на всех, оно задействует каждого участника. Для развития коллективного потенциала каждый должен выступать в качестве хранителя более крупной экосистемы.

Чтобы лидерство стало надежным, более распределенным, то есть зависело от каждого и осуществлялось на высоком уровне сознательности, нам необходимы:

• социальная грамматика: язык;
• социальные технологии: методы и инструменты;
• новое осмысление социальных изменений.

Грамматика социального поля изложена в части I. Метод — основанная на сознавании социальная технология — приведен в части II. В части III они включены в представление об обновлении общества и цивилизации.

Теория U вращается вокруг главных процессов сов­местного чувствования и совместного формирования но­вых возможностей будущего. Однако она включает в себя не только это. Основы и метод, описанные в этой книге, работают как матрицы, а не как линейный процесс. Вот некоторые способности, присущие лидеру и лежащие в основе метода U.

Приостановка и удивление: только приостановив свои суждения, вы можете открыться новому и начать удивляться. «Удивляться» означает «замечать, что мир существует и за пределами ваших моделей загрузки».

Совместное чувствование: вы должны оказаться в местах наибольшего потенциала. Пусть с этими местами вас связывают широко открытые разум и сердце, потому что именно в этих коммуникациях прорастают семена будущего.

Сила намерения: это основа. Во всей работе над чувствующим присутствием более глубокое намерение становится противоположностью коллективного внушения. Здесь речь идет об увеличении, а не уменьшении диапазона возможностей; об укреплении источников «я» в мире, которые в противном случае разрывают нас на части. Нужно, чтобы вы осознали собственные источники любознательности, сопереживания и смелости.

Совместное созидание: исследуйте будущее деланием, стройте своего рода взлетно-посадочные полосы для зарождающегося грядущего.

Создание вместилища: формируйте новые поддерживающие пространства, которые активируют генеративное социальное поле.

Проблема современных общественных экосистем заключается в разрыве цепи обратной связи между частями и целым. Теория U предлагает способ пересмотра коммуникаций частей и целого, давая возможность системе почувствовать и увидеть себя. Когда это происходит, коллективное сознание начинает переходить от сознавания в рамках эгосистемы к сознаванию в рамках экосистемы — от разрозненного взгляда к системному.

Методы и инструменты Теории U позволяют группам делать это на уровне коллектива. Например, «Социальный театр чувствующего присутствия» (Social Presencing Theater, SPT) позволяет заинтересованным сторонам в системе чувствовать и видеть себя — и отдельные личности, и коллектив. Этого можно добиться, перенаправив луч наблюдения обратно, на наблюдателя.

Это важно, потому что энергия следует за вниманием. На что мы (как лидер, воспитатель, родитель и т. д.) обращаем свое внимание, туда и идет энергия всех участников. В тот момент мы видим, как качество внимания смещается от эго к эко, от «себя» к «нам», то есть когда открываются более глубокие характеристики поля и активизируется генеративное (созидательное) социальное поле.

Моя работа с этими и другими методами изменений за последние двадцать с лишним лет сводится к следующему: качество результатов, достигнутых любой системой, определяется качеством сознавания, с которым действуют люди в этих системах. Если коротко: форма следует за сознанием.

ЧАСТЬ I

ОСНОВА ВИДЕНИЯ ПОЛЯ

Считается, что, несмотря на все разговоры о переменах, трансформаций на самом деле очень мало. Однако мой опыт подсказывает, что это не так, и несколько раз в жизни я видел тектонические сдвиги: когда в 1989 году была разрушена Берлинская стена, а вместе с этим был положен конец системе холодной войны; когда в Южной Африке перестала существовать система апартеида; когда молодежное движение помогло первому афроамериканцу стать президентом США. И когда за прошедшие два или три десятилетия центр мировой экономики сместился с Запада в Восточную Азию. Я вижу подобное движение сейчас, когда в качестве противодействия односторонней глобализации появляется все больше автократических систем, националистов и крайне правых движений, а также поверх всего этого происходит нечто, имеющее более важное значение: пробуждение нового сознавания по всей планете.

Хотя не каждое из этих изменений представляет собой тектонический сдвиг, я знаю одно: сегодня может случиться все что угодно. Считаю, что самый важный сдвиг нашей жизни не в прошлом, а прямо перед нами, и связан он с трансформацией капитализма, демократии, образования и нашего собственного самосознания.

ГЛАВА 1

СЛЕПОЕ ПЯТНО

Мы живем во времена огромных возможностей и нарушения привычного хода вещей, отмеченные отмиранием старых мировоззрения и логики того, как мы организуемся, а также ростом нового сознавания и появлением нового способа активизации генеративных социальных полей. То, что умирает и распадается, — это мир, в котором люди действуют по принципу «сначала Я, потом всё остальное», в котором «больше» приравнивается к «лучше», а принятие решений зависит от интересов особой группы. Все это и привело нас в состояние организованной безответственности.

То, что рождается, менее очевидно. Оно связано с переносом нашего сознания от сознавания в рамках эгосистемы к сознаванию в рамках экосистемы, то есть осознанности, которая касается всеобщего благосостояния. Мы фактически уже по всему миру наблюдаем пробуждение этого сознавания и его основной силы: активации интеллекта сердца. Группы, которые начинают действовать с этим сознаванием, могут, по словам когнитивного психолога из Калифорнийского университета в Беркли Элеонор Рош, «быть потрясающе эффективными».

Начало этого сдвига может показаться небольшим, незначительным по сравнению с огромными проблемами, с которыми мы сталкиваемся. И во многих отношениях так оно и есть. Но я считаю, что даже в этих истоках есть семена для глубокого обновления цивилизации, которое требуется для защиты и дальнейшей активации сути нашего человечества.

Моя коллега и соучредитель Presencing Institute (Институт чувствующего присутствия) Келви Берд очень хорошо показала это расплывчатое ощущение на картинке с пропастью (см. рис. 1).

Рис. 1. Вызов разрывов

Если мы представим себя в левой части рисунка, то увидим постепенно разрушающийся и отмирающий мир (структуры прошлого); справа — новые структуры сознания и общества, появляющиеся сейчас. Проблема в том, чтобы понять: как пересечь пропасть, отделяющую эти два мира, как перейти отсюда туда?

Картинка, по сути, отражает всю историю, которую я расскажу в этой книге: путешествие через пропасть, или «бездну», из текущей действительности, которой движет прошлое, в будущее, которое только-только возникает под влиянием наших величайших возможностей.

ТРИ РАЗДЕЛЕНИЯ

Сегодня этот путь значит даже больше, чем всегда. Если мы вглядимся в эту пропасть4, то увидим три основных разделения-«водораздела». Вот они:

• Экологический рубеж: ужасающие экологические разрушения, приводящие к потере природы.
• Социальный рубеж: возмутительный уровень неравенства и раздробленности, приводящих к потере общества — целостности социума.
• Духовный рубеж: рост уровня выгорания и депрессии, приводящих к потере смысла и «Себя»5. Я пишу это слово с большой буквы, имея в виду не текущую эго-личность человека, а его наивысшее потенциальное будущее.

Экологический рубеж можно суммарно охарактеризовать одним числом: 1,5. Иными словами, в настоящее время экономика потребляет ресурсы полутора планет. Мы в 1,5 раза больше напрягаем регенерационную способность планеты Земля, чем она может вынести. И это в среднем, а, например, в США текущий уровень потребления превзошел возможности планеты в пять раз.

Социальный рубеж можно суммировать другим числом: 8. Восемь миллиардеров владеют в общей сложности большим, чем половина человечества. Да, это правда. Небольшая группка людей, с которыми вы можете уместиться в микроавтобусе, имеет больше, чем «нижняя половина» населения всего мира — 3,8 млрд человек.

Духовный рубеж выражается числом 800 тыс. Более 800 тыс. человек в год совершают самоубийство — это больше, чем гибнет в войнах, стихийных бедствиях и в результате убийств. Самоубийство совершается каждые 40 секунд.

По сути, мы коллективно приходим к (почти) никому не нужным результатам. Они включают потерю природы, общества и собственного Я.

В XIX веке рост социальной разобщенности стал серьезной проблемой для многих стран, и с тех пор он формировал общественное сознание. В ХХ веке мы увидели рост экологического разделения, особенно в последнюю треть столетия. Это также сформировало общественное сознание.

И в начале XXI века заметен подъем духовного разделения. Начиная с появления Всемирной паутины в 1990-х годах научно-технический прогресс пережил немало встрясок, и в результате к 2050 году примерно половину профессий заменят технологии. Сейчас мы предвидим будущее, которое «больше не нуждается в нас», цитируя специалиста в области вычислительных систем и соучредителя Sun Microsystems Билла Джоя. Это, в свою очередь, заставляет переосмыслять, кто мы такие как человечество, а также решать, в каком обществе хотим жить и творить. После различных типов общественных тираний, наблюдавшихся в ХХ веке, не переходим ли мы к тирании технологий? Это один из вопросов, с которыми мы сталкиваемся, заглядывая в бездну.

Другими словами, мы живем в то время, когда планета, социум и сама суть человечества под угрозой. Вероятно, это звучит слишком резко. Тем не менее я считаю, что такая формулировка даже преуменьшает значение текущего момента.

Есть ли надежда? Есть, и, вероятнее всего, в том, что все больше людей (особенно молодых) понимают: эти три рубежа — совсем не три разные проблемы. Собственно, это три стороны одной и той же серьезной проблемы. О чем мы говорим? Это слепое пятно.

СЛЕПОЕ ПЯТНО

Существует слепое пятно лидерства, управления и социальных перемен. Также оно относится к повседневному опыту общественного взаимодействия. Это — место внутри, источник, из которого мы действуем, когда общаемся, воспринимаем или думаем. Мы видим, что делаем (результаты). Понимаем, как делаем (процесс). Но обычно ничего не знаем о том, кто делает: внутреннее пространство, или источник, из которого проистекает наше действие (см. рис. 2).

Рис. 2. Слепое пятно лидерства

Объясню. Впервые я узнал о существовании слепого пятна из разговора с Биллом О'Брайаном, который довольно долго был CEO компании Hanover Insurance. Главная идея, которую он вынес из многолетнего руководства структурными изменениями, состоит в том, что «успех вмешательства зависит от внутреннего состояния того, кто вмешивается».

Это утверждение прояснило мое сознание: значение имеет не только то, что и как делают лидеры, но и их внутреннее состояние, то есть внутренний источник.

До меня дошло, что Билл говорил о более глубоком измерении (источнике), из которого исходят наши действия, общение и восприятие и благодаря которому мы осознаем качественно новые возможности в будущем и связываемся с ними.

То, как именно мы обращаем внимание, становится в значительной степени скрытым измерением нашего повседневного взаимодействия в обществе, независимо от того, где это происходит — в организациях, обществе или даже личной жизни. Ежедневно выполняя определенные действия, мы очень хорошо знаем, что делаем и как, то есть какие процессы используем. Но если бы нас спросили, откуда именно проистекают наши действия, большинство из нас не смогли бы четко ответить. В своем исследовании я начал называть место происхождения наших действий и восприятий источником.

ПЕРЕД ЧИСТЫМ ХОЛСТОМ

Когда я думал о нашем разговоре с Биллом О'Брайаном, то пришел к выводу, что мы ежедневно взаимодействуем на двух уровнях — видимом и невидимом. Чтобы лучше это понять, давайте рассмотрим, как работает художник.

Мы можем посмотреть на его творчество по крайней мере с трех точек зрения:

• Мы можем сосредоточиться на той вещи, которая становится результатом творческого процесса, скажем на картине.
• Мы можем сфокусироваться на процессе написания картины.
• Или мы можем наблюдать за художником, когда он стоит перед чистым холстом.

Другими словами, можем смотреть на работу после того, как она создана, во время ее создания или до того, как процесс начнется.

Если мы применим аналогию художника к руководству преобразованиями, то увидим работу лидера под теми же тремя углами зрения. Во-первых, мы можем посмотреть на то, что делают лидеры и реформаторы, и об этом написано множество книг. Во-вторых, можно посмотреть, как они это делают, то есть на процессы, применяемые руководителями. Этот прием используется в исследованиях управления и лидерства уже более двух десятилетий.

При этом мы никогда не пытались систематически взглянуть на их работу с третьей точки зрения — с перспективы чистого холста. Вот вопрос, который еще не был задан: «Исходя из каких внутренних источников действуют лидеры и творцы изменений?» Например: какое качество слушания, какое качество внимания я привношу в ту или иную конкретную ситуацию — и каким образом данное качество меняет траекторию действий из мгновения в мгновение?

Давайте подведем итог обсуждению трех рубежей-разделений: экологический «водораздел» появляется в результате разрыва между «я» и «природой», социальный — от разрыва между «я» и «другие», а духовный — как разрыв между «я» и «Я», то есть между тем, кто я сегодня, и тем, кем мог бы стать завтра, то есть моим наивысшим будущим потенциалом.

ПРИЕЗД В MIT

Примерно 24 года назад приехав из Германии в MIT, я стремился понять, как помочь людям, меняющим общество, взаимодействовать с проблемами, которые связаны с то и дело возникающими на нашем пути факторами, ­нарушающими привычный ход вещей6. Тогда в только что созданном Центре изучения организаций (OLC) в MIT, директором которого был автор книги «Пятая дисциплина»7 Питер Сенге, мы работали вместе с уникальной плеядой исследователей из Гарварда и Массачусетского технологического института, включая Эда Шейна, Криса Аргириса, Дона Шона, Билла Айзекса и многих других. На написание книги меня вдохновила возможность работать с этими прекрасными людьми, моими друзьями и коллегами, равно как и с сотрудниками других институтов и организаций, которых я ценю не меньше.

Сейчас, оглядываясь на пройденный путь, вижу три основные идеи и учения, которые сформировали мою дорогу и благодаря которым я исследовал слепое пятно.

ОБУЧЕНИЕ НА ОСНОВЕ ЭМЕРДЖЕНТНО ПРОЯВЛЯЮЩЕГОСЯ БУДУЩЕГО

Первая идея довольно проста. Существуют два источника знаний: 1) можно учиться на основе выводов из прошлого; 2) можно учиться путем чувствования и воплощения потенциалов эмерджентно возникающего8 будущего.

Все традиционные методы организационного обучения сводятся к одной модели: обучение посредством рефлексии о прошлом опыте. Но я снова и снова замечал, что в реально существующих организациях большинство лидеров сталкиваются с проблемами, которые нельзя решить, опираясь на опыт прошлого. Иногда он просто бесполезен, а иногда именно он и становится препятствием, из-за которого команда не может посмотреть на ситуацию свежим взглядом.

Другими словами, учиться на опыте прошлого необходимо, но не достаточно. Все проблемы, связанные с нарушением привычного положения дел, заставляют идти дальше. Они требуют, чтобы мы замедлились, остановились, ощутили огромную движущую силу перемен, отпустили прошлое и позволили прийти будущему, которому уже не терпится появиться.

Но что нужно для того, чтобы учиться у будущего? Когда я начал задаваться этим вопросом, люди смотрели на меня с недоумением: «Учиться у будущего? О чем ты?» Многие говорили, что это неверный посыл.

Однако этот вопрос помог мне пройти исследовательский путь, который занял более 20 лет. Именно возможность вникнуть в эмерджентно зарождающееся будущее и делает нас людьми. Теми, кто мы есть. Мы можем сломать модель прошлого и создать новые паттерны9 на должном уровне. Ни один другой вид на Земле не способен на это. Например, пчелы умеют организовываться, проявляя коллективный интеллект очень высокого уровня. При этом у них нет опции «поменять модель организации себя», а у людей есть.

Объясню немного по-другому. У нас есть дар взаимодействия с двумя совершенно разными характеристиками и потоками времени. Одна из них — качество настоящего момента, который в основном продолжает прошлое и сформирован тем, что было. Вторая — это качество настоящего момента, выступающее в роли шлюза для поля будущих возможностей. Такое настоящее мгновение сформировано тем, что только хочет появиться. Это качество проживания времени, если с ним связаться, базируется на чувствующем присутствии наивысшего потенциала будущего. Словосочетание «чувствующее присутствие» (presencing) объединяет понятия «чувствование» и «присутствие». Это означает чувствовать и воплощать свои наивысшие будущие потенциалы. Всякий раз, когда мы имеем дело с нарушением привычного положения вещей, наиболее важен именно второй из упомянутых опытов временного потока. Потому что без этой связи мы, как правило, становимся жертвами нарушающих привычное событий, а не совместно их формируем.

Как нам — личностям, организациям или экосистемам — связаться со вторым потоком времени? Именно этим я и занимался на протяжении 20 лет исследования. Это привело меня к описанию глубокого цикла обучения, где используется другой вид процесса — тот, что движет нас к краям системы, со­единяет с самым глубинным источником знаний и заставляет действовать, чтобы исследовать будущее. Этот глубокий цикл обучения применим как к профессиональной, так и к личной жизни. Например, в 16 лет я получил настоящий опыт, что значит и каково это, когда тебя тянет поле потенциала появляющегося будущего.

ЛИЦОМ К ЛИЦУ С ОГНЕМ

В то утро, уходя в школу из своего дома (я жил в большой 350-летней фермерской усадьбе), я не мог предположить, что видел его в последний раз. Примерно до часу дня все было как обычно, а потом учительница вдруг вызвала меня с урока и сказала, что мне нужно идти домой. Я не представлял, что могло случиться, но предчувствие было нехорошее. Дорога на поезде заняла час, потом я побежал к выходу со станции и запрыгнул в такси. Задолго до прибытия увидел огромные серо-черные клубы дыма, поднимающиеся в небо. Сердце колотилось в груди, пока машина преодолевала последний участок дороги. Я увидел наших соседей, пожарных и полицейских. Выпрыгнув из такси, промчался сквозь толпу по нашей каштановой аллее. Добежав до двора, не поверил своим глазам: мир, в котором я жил всю свою жизнь, пропал. Исчез. Улетучился вместе с дымом.

Огонь постепенно затухал, а я почувствовал, будто кто-то вырвал землю у меня из-под ног: место, где я родился, провел детство и юность, исчезло. Когда я стоял там, ощущая жар огня и чувствуя, как время замедляет ход, понял, насколько привязан ко всему, разрушенному пожаром. Испарилось все, что составляло меня самого, как я думал. Все? Нет, возможно, не все, потому что я ощущал, что крошечный элемент меня все еще существует. Кто-то все еще был там и наблюдал за всем этим. Кто?

В тот момент я понял, что есть еще одно измерение меня, о котором я раньше не знал, ­— измерение, связанное с будущими возможностями. Я словно поднялся над своим физическим телом и оттуда смотрел на происходящее. Мой разум начал затихать и расширяться, и наступил момент беспрецедентной ясности. Я понял, что был совсем не тем, кем себя представлял. Мое настоящее «я» не было привязано к материальным вещам, тлеющим внутри руин. Я внезапно ощутил, что я, мое истинное Я, все еще живо! Именно это «я» было Видящим. Причем более живым, бодрым и остро присутствующим, чем то «я», которое было раньше. Меня больше не тянули к земле пожитки, только что поглощенные пожаром. Теперь, когда все ушло, стало легче и свободнее; меня выпустили, чтобы я встретил другую часть себя, которая тянула в будущее — мое будущее, в мир, ожидающий, когда я воплощу его в жизнь.

На следующий день приехал мой дед, и это был его последний визит на ферму. Ему было 87 лет, и он прожил в нашем доме всю жизнь, с 1890 года. Неделю накануне пожара дед лежал в больнице. Вернувшись после катастрофы, собрал последние силы, вышел из машины и направился к моему отцу, который разбирал завалы. Казалось, он даже не замечает, что происходит, хотя кое-где еще тлели угли. Подойдя к отцу, дед взял его за руку и сказал: «Kopf hoch, mein Junge, blick nach vorn!» («Выше нос, мой мальчик, смотри вперед!») Затем произнес еще пару слов, развернулся, пошел прямо к ожидавшей его машине и уехал. Через несколько дней дед тихо скончался.

Реакция деда произвела на меня большое впечатление: в самом конце жизни он увидел, как все, что ему удалось создать и вырастить, пошло прахом. Но при этом он смог рассмотреть зарождающееся будущее, а не сожалеть о потере.

Лишь много лет спустя, работая над тем, как учиться у будущего, а не у прошлого, я приступил к своему самому лучшему делу. Но теперь понимаю, что начало было положено тогда, с этим ранним опытом.

КАК СТРОИТЬ ВМЕСТИЛИЩЕ

«Ненавижу, когда говорят: "Люди делятся на две категории…" — сказал однажды мой куратор в Массачусетском технологическом институте Эд Шейн. Затем едва заметно улыбнулся и продолжил: — Но люди действительно делятся на две категории: те, кто понимает процесс и кто не понимает».

Эд прав. Понимание процесса (вторая идея. — Прим. ред.) означает уяснение того, как устроены социальные отношения. Если хотите изменить коммуникации с ключевым партнером — скажем, с непродуктивных на полезные, — вы не можете просто приказать ему это сделать. Нужно вмешаться глубже, в процесс формирования социальной реальности. Вы должны изменить режим создания этих отношений с одного на другой, например с противостояния на совместное творчество.

Точно так же, говоря об «исходном» уровне творчества, мы можем сказать, что есть два типа людей: те, кто понимает вместилища10 и кто не понимает. Построение вместилища — это определение набора символов, с помощью которого мы формируем поддерживающее пространство. Часто в компаниях можно встретить CEO и руководителей, которые этого не осознают. Они думают, что могут внедрять изменения в поведение, просто декларируя их и нажимая рычаги, имеющиеся в компании. Инструменты важны, но в то же время переоценены ввиду того, что очень заметны. Но то, что обычно недооценивается, скрыто от глаз, например менее видные элементы, присущие хорошему поддерживающему пространству: намерение, внимание и тонкие качества глубинного слушания. Построение пригодного вместилища означает создание хорошего поддерживающего пространства для формирования генеративного (созидательного) социального процесса.

Большая часть традиционного языка и инструментальных средств, предназначенных для управления изменениями, оказывается в лучшем случае полезной лишь частично. Для примера рассмотрим термин «изменение управления». Когда вы спрашивали членов своей семьи, насколько им нравится то, как вы «управляете» внутренней сетью отношений, переводя ее из одного состояния в другое? Удачи, если решите это сделать. Реальность ведущих глубоких изменений имеет мало общего с тем, что один человек «управляет» изменением другого. Это неправильная метафора, неверный подход. Я считаю, что более полезна метафора фермера.

Это подводит меня к третьей идее, а также к моим корням…

СОЦИАЛЬНЫЕ ПОЛЯ

Я вырос на старинной ферме недалеко от Гамбурга. Шесть­десят лет назад мои родители решили прекратить следовать традиционным фермерским методам — использовать пестициды, гербициды и химические удобрения. Вместо этого начали применять органические способы выращивания, то есть в большей степени занялись культивированием живой экосистемы фермы. Каждое воскресенье родители брали меня с братьями и сестрой на Feldgang (прогулку) по полям нашей фермы. Время от времени отец останавливался, наклонялся и поднимал комок земли из борозды, чтобы мы учились различать различные типы и структуры. Он объяснял, что качество почвы зависит от уймы живых существ — миллионов организмов, живущих в каждом кубическом сантиметре грунта. Их работа необходима, чтобы земля дышала и развивалась, как живая система.

С этой книгой вы отправитесь в путешествие, похожее на походы из нашей юности, и мы с вами точно так же будем время от времени останавливаться, чтобы изучить какой-нибудь пример или фрагмент данных, способных помочь нам понять более глубокие структуры социальных полей. Точно так же, как фермеры полностью зависят от качества почвы, так и первопроходцы в области общественных преобразований полагаются на живую структуру социального поля. Я определяю социальное поле как качество отношений, порождающих определенные паттерны мышления, общения и организации, что, в свою очередь, приводит к практическому результату. И точно так же, как фермер не может заставить клетки растения делиться быстрее, лидер или реформатор в организации либо обществе не может принудить людей прийти к какому-то результату. Вместо этого внимание должно быть направлено на то, чтобы улучшить качество почвы, то есть качество отношений между людьми, командами и обществами, на которых произрастают коллективное поведение и практические результаты.

Оглядываясь назад, я понимаю, что более 40 лет занимаюсь возделыванием социальных полей. Мои родители культивировали поле на ферме. Коллеги вместе со мной культивируют социальные поля. И если вы руководитель компании или движения, коммерческий или социальный предприниматель, представитель творческой профессии, работник здравоохранения или образования, если у вас есть дети, то существует вероятность, что это и ваша работа тоже.

Более глубокие переживания и уровни социального поля, описанные здесь, знакомы всем, кто занимается созданием движений, стартапов или связан с серьезными переменами. Я ввязывался в экологические, «зеленые», антиядерные и мирные движения конца 1970-х и 1980-х годов, а затем в создание Института чувствующего присутствия (Presencing Institute) как глобального социального предприятия нового типа. Позже я расскажу о некоторых из этих событий подробнее. Пока просто хочу обратить ваше внимание на то, что никакие из этих переживаний ни уникальны, ни необычны.

Напротив, на самом деле эти переживания довольно обычны, и у многих есть схожие. И да, они заставляют взглянуть на ситуацию нестандартно, подобно тому, как меня вытащило из физического тела на мгновение или два, когда я смотрел на пожар. И все же подобные вещи происходят в жизни намного чаще, чем кажется на первый взгляд.

ГЛАВА 2

ТЕОРИЯ U: ФОРМА СЛЕДУЕТ ЗА СОЗНАНИЕМ

Теория U ставит в центр внимания то, как отдельные личности, группы и организации осознают и реализуют свой максимальный потенциал будущего.

Вероятно, вам знакомо знаменитое утверждение философа Рене Декарта: «Я мыслю, следовательно, существую». Однако Теория U начинается не с этого, не это главное. С точки зрения Теории U я бы сказал: я присутствую (таким образом), следовательно, все происходит (так, а не иначе)11. Например, качество того, как я слушаю собеседника, со­участвует в формировании того, как разворачивается беседа. Или, если немного обобщить, качество результатов в любой социальной системе — это функция сознания, на основе которого действуют люди в этой системе. Если свести идею к главному, останутся четыре слова: форма следует за сознанием.

КАК ЗАСТАВИТЬ СИСТЕМУ ВИДЕТЬ СЕБЯ

За последние пару десятилетий я несколько раз видел, как в группах — иногда в больших, иногда в маленьких — происходит сдвиг в понимании того, как они видят и чувствуют, а также относятся друг к другу, системе или себе.

На рисунке 3 показан сдвиг образа мышления, о котором здесь идет речь: переход от восприятия системы как чего-то отдельного, находящегося «вовне» (рис. 3а) к видению ее с перспективы, включающей самого смотрящего (рис. 3б).

Рис. 3а. Вид на систему извне (на основе работы Андреаса Грейдерта)

Рис. 3б. Изгиб луча наблюдения с целью увидеть систему и себя (на основе работы Андреаса Грейдерта)

Когда этот сдвиг происходит на индивидуальном уровне, мы говорим об осознанности12. Осознанность — это способность присутствовать в переживании настоящего мгновения, обращая внимание на внимание.

Когда подобный сдвиг происходит в группе, мы называем это диалогом. И это не обязательно разговор двух людей. Это способность системы видеть себя, свою структуру и собственные предубеждения.

Эта способность, конечно же, и есть суть системного мышления: с ее помощью система понимает себя. Или, если говорить в контексте изменения системы, основанного на Теории U, ­— с ее помощью система чувствует и видит себя.

Если вы имеете дело с изменениями, то знаете, что основ­ная часть работы состоит в том, чтобы сдвинуть людей от изолированного взгляда на вещи к системному взгляду, или, как бы мы сказали, от сознавания в рамках эгосистемы к сознаванию в рамках экосистемы.

Больше всего меня удивляет, насколько действенную мы имеем способность к организации обстоятельств, позволяющих произойти этому сдвигу сознавания. Нельзя искусственно создать этот сдвиг. Невозможно сформировать его извне, как мы меняем форму куска металла, постучав по нему молотком. Однако вы можете создать необходимые внутренние и внешние условия, которые дадут возможность группе, организации или системе преобразиться, чтобы чувствовать или видеть себя с точки зрения формирующегося целого.

Многие спрашивают, как я пришел к структуре U. Откуда она взялась? В этой главе я приведу несколько идей и небольших историй, проливающих свет на появление Теории U. Все интервью, которые я цитирую, можно найти на сайте Presencing Institute в разделе «Разговоры о лидерстве» (Dialogue on Leadership, www.presencing.org).

МОМЕНТ ВИДЕНИЯ

В 1994-м, вскоре после того, как я оказался в MIT, я посмотрел прямой репортаж об организационном обучении, который вели авторы книги «Пятая дисциплина» Питер Сенге и Рик Росс. Отвечая на вопрос одного из зрителей, Рик подошел к доске и нарисовал схему системного мышления, напоминающую айсберг, где он использовал следующие слова:

Структура

Процесс

Ментальные модели

Увидев это, я тут же осознал две вещи. Одна заключалась в том, что организационные изменения происходят на разных уровнях. А вторая — что, вероятно, нужен еще один, четвертый уровень, кроме трех изображенных на доске. Когда я записал три слова, моментально добавил четвертый уровень — источник. Позже я стал называть четвертый уровень чувствующим присутствием.

Затем я увязал все четыре уровня изображением буквы U: человек проходит вниз по левой стороне этой «подковы» с поверхности к источнику, различая уровни восприятия (проецирование, восприятие, восприятие самого восприятия, интуиция), а затем вверх по правой стороне U через разные уровни действия (воображение13, задействование14, воплощение).

Почему я использовал именно форму буквы U? Прежде всего, было интересно изобразить именно процесс, который показывает выявление разных системных уровней айсберга. К тому же несколько лет назад я видел версии модели U в двух разных местах. Один раз — в работе австрийского ученого, специалиста по организационному развитию и конфликт-менеджменту Фридриха Глазла. С помощью формы U он показал разные уровни личности, народов, политической системы, а также технофизическую область организации. Еще структура U представляла принцип духовной эволюции15 в работе просветителя и социального новатора начала ХХ века Рудольфа Штайнера. Его работа была главным источником вдохновения, причем не только моим, но и Глазла. Итак, если кому и можно приписать выявление U-процесса эволюционного мышления, то это Рудольф Штайнер. Оригинальный новатор в области социальных наук, он повлиял на многие сферы жизни; его системные нововведения включают вальдорфские школы, биодинамическое земледелие, интегративную медицину, феноменологию и медитативный путь к саморазвитию.

ПРОЦЕСС: ТРИ ДВИЖЕНИЯ

Теперь перенесемся на четыре с половиной года вперед. В начале 1999 года мы с другом и коллегой Джозефом Яворски, автором книги Synchronicity: The Inner Path of Leadership («Синхрония: внутренний путь лидерства»), отправились в самое сердце Кремниевой долины — научно-­исследовательский центр Xerox PARC в Пало-Альто. Там когда-то трудилась команда, до сих пор считающаяся самой творческой. Именно здесь среди прочего были созданы лазерная печать, пакетная технология передачи данных Ethernet, современный персональный компьютер, графический пользовательский интерфейс и другие основные особенности того, что позже станет индустрией, где будут вращаться несколько триллионов долларов. И все же, по иронии судьбы, головная компания Xerox никогда не извлекала выгоды из этих изобретений. А вот Стив Джобс воспользовался ими. Компания Apple выросла в основном благодаря сочетанию всех ключевых идей, которые он увидел в Xerox PARC. Однако вернемся к нашей встрече.

Мы встретились с Брайаном Артуром, основателем экономической программы в Институте Санта-Фе, который также располагался в PARC. Брайан заговорил о меняющихся экономических основах современного делового мира: «Знаете, настоящая экономическая мощь приходит благодаря распознанию паттернов формирующихся тенденций и подстраиванию под них».

Дальше он осветил два уровня познания. «Большинство из нас принадлежит к стандартному когнитивному типу, при котором человек может работать лишь со своим сознающим разумом. Но есть и более глубокий уровень. Вместо слова "понимание" я назвал бы этот уровень "знание". Представьте, что меня сбросили с парашютом в некую ситуацию в Кремниевой долине — не то чтобы в реальную проблему, а просто в сложную динамическую задачу, которую я должен понять. Я бы наблюдал, наблюдал и наблюдал, а затем просто отошел бы в сторону. При определенном везении смог бы соединиться с некой глубинной внутренней точкой и позволить знанию родиться.

Вы ждете, ждете, — продолжил он, — и позволяете своему опыту вылиться в нечто разумное. В каком-то смысле не принимаете решения. План действий становится очевидным. Вы не можете торопить события. Многое в этом процессе зависит от того, из чего вы исходите и что вы за человек. Все это немаловажно для управления. По сути, — добавил он в конце, — я утверждаю, что определяющий фактор — то, из какой внутренней точки вы исходите».

То, что он сказал, сильно перекликалось с информацией, которую ранее мы узнали от Билла О'Брайана и других новаторов. Лидерам нужно работать с их слепыми пятнами и сдвинуть внимание вовнутрь, туда, откуда происходят их действия. В разговоре с Артуром родились две важные идеи. Прежде всего, существует разделение между двумя типами сознания — нормальным уровнем знания (загрузкой существующих ментальных структур) и глубинным. А также, чтобы активизировать последний тип, нужно пройти трехступенчатый процесс, похожий на пример Артура с парашютом:

• Наблюдать, наблюдать, наблюдать: соединиться с тем местом, где находится самый большой потенциал.
• Отойти и задуматься, позволяя возникнуть внутреннему знанию.
• Прототип: действовать из того, что происходит сейчас.

Когда мы с Джозефом летели обратно, я нарисовал на бумаге букву U, чтобы визуально показать три основных движения, о которых говорил Брайан Артур (см. рис. 4).

Рис. 4. Процесс U — три движения

ОБОЗНАЧЕНИЕ БОЛЕЕ ГЛУБОКОЙ ТЕРРИТОРИИ

Через несколько месяцев, в январе 2000 года, у меня по­явилась возможность встретиться в Париже с ученым-­когнитивистом Франсиско Варелой. Он рассказывал о слепом пятне когнитивной науки и исследований мозга. «Проблема не в том, что мы недостаточно знаем о мозге или биологии, — сказал ученый. — Дело в том, что нам мало известно о переживании. <…> В западном методическом подходе есть это слепое пятно: каждый думает, будто знает, что представляет собой переживание. А я утверждаю, что нет».

Варела задавался вопросом, могут ли люди нарабатывать такой базовый процесс, как сознавание, в качестве навыка. По его мнению, базовый процесс состоит из «трех движений сознавания: приостановки, перенаправления, отпускания».

Мы вместе прошли через эти три движения. Варела пояснил: «Приостановкой я называю временный отказ от обычных моделей (паттернов). В буддийской медитации вы садитесь на подушку и поднимаетесь на один уровень по сравнению с привычным существованием, видите все вокруг с надземной точки». Затем мы обсудили, как много людей попробовали медитацию и все равно утверждали, что ничего не происходит. Почему? «Вся суть в том, что после приостановки приходится терпеть отсутствие действия, — сказал Варела. — Приостановка — любопытная процедура. Здесь главное — продолжать ждать».

Потом он объяснил второе и третье движения. Перенаправление — это когда вы перемещаете внимание с внешнего на внутреннее, обращаете взгляд на источник ментального процесса, а не на его объект. Отпускать нужно осторожно, предупредил Варела.

Слушая Варелу, я понимал, что уже видел все три движения. Подобно другим фасилитаторам16, много раз наблюдал их в командных процессах в группах. Выйдя из кабинета Франсиско, я моментально понял, как можно эти движения описать с помощью модели U. На левой стороне рисунка 5 мы видим этапы выхода на более глубокий уровень сознавания, а на правой стороне отражены противоположные процессы.

Рис. 5. Теория U: семь способов присутствия и формирования

Схема U объединяет два взгляда на время: форма U — дань восточному цикличному подходу, а стрелки — поклон западному линейному подходу к развитию, который, как показывает экологический кризис, совершенно адекватен. Рисунок 5 объединяет эти взгляды и демонстрирует основной процесс Теории U, а также семь способов присутствия в мире и формирования его. Каждый, кто испытывает эти процессы, проходит тонкие сдвиги когнитивного социального поля:

• Загрузка: вначале проскакивает искра осознания, которая помогает продвинуться вперед, перестать загружать и воплощать модели прошлого. Пока мы находимся в состоянии загрузки, мир видится с точки зрения прежних паттернов мышления и опыта прошлого, в разум не может проникнуть ничего нового. Все идет по-старому.
• Видение: это момент, в котором мы приостанавливаем привычные суждения и пробуждаем способность взглянуть на все иначе. Мы смотрим, что в мире нового, и представляем его набором предметов, внешних для нас, наблюдателей.
• Чувствование: момент, когда мы перенаправляем внимание от предметов к источнику и восприятие углубляется и расширяется. Пропадает граница между наблюдателем и его объектом, то есть внимание наблюдателя направлено на себя.
• Чувствующее присутствие: попадая в момент не­подвижности, мы отпускаем старое и соединяемся с окружающим пространством будущего потенциала. Граница между наблюдающим и наблюдаемым полностью трансформируется в пространство, в котором возникает будущее.
• Кристаллизация: по мере того, как мы впускаем видение и намерение, позволяя им кристаллизоваться, взаимоотношения между наблюдаемым и наблюдателем начинают инверсию. Видение происходит из поля будущего (а не из нашего эго).
• Создание прототипа: задействуя, или актуализируя, прототипы, мы исследуем будущее через деятельность17. Взаимоотношения между наблюдаемым и наблюдателем продолжают инверсию. Задействование прототипа направляется «диалогом со Вселенной» (а не с нашим собственным эго).
• Исполнение: воплощая новое, развивая практики и инфраструктуры, взаимоотношения между наблюдаемым и наблюдателем завершают инверсию. Воплощение происходит из контекста более широкой экосистемы (а не с позиции институционально ограниченного «я» с маленькой буквы).

Итак, если говорить вкратце, первые основные идеи Теории U включают три движения, которые зародились в диалогах с Брайаном Артуром: наблюдать, отойти (то есть побыть в неподвижности) и действовать. Более подробные детали (семь этапов U) появились в беседах с Франсиско Варелой. Третья, она же ключевая, идея имеет отношение к инструментам внутреннего знания.

ТРИ ИНСТРУМЕНТА ВНУТРЕННЕГО ЗНАНИЯ

Суть Теории U касается внутреннего состояния того, кто вмешивается в процесс, о чем говорил Билл О'Брайан. Я описал эту внутреннюю территорию с помощью трех инструментов: открытого разума, открытого сердца и открытой воли (рис. 5).

Открытый разум — это способность приостановить привычные суждения и посмотреть на вещи свежим взглядом. Открытое сердце — это умение сопереживать и ставить себя на место другого. Открытая воля — это возможность отпустить старое и позволить прийти новому.

ПРИМЕР СЛУШАНИЯ

Вероятно, из всех лидерских навыков больше всего недооценивают способность слушать. В основе большинства примеров колоссальных ошибок лидерства, которых далеко не так мало, руководители часто не могут взаимодействовать и понять мир VUCA18, где царят изменчивость, неопределенность, сложность и двусмысленность.

Однако способность слушать важна не только для лидерства. Если вы плохо умеете слушать, не сможете по-настоящему развить мастерство ни в одной дисциплине.

Наиболее распространенные отзывы, которые мы получали после сотен проведенных мастерских, программ и новаторских проектов, сводились к следующему: изменение своего способа слушания кардинально преображает жизнь. На первый взгляд кажется, будто мало что меняется, когда вы изменяете свой способ слушания и то, как управляете своим вниманием в общении. Но вот какое дело: изменяя манеру слушать, вы трансформируете весь свой опыт отношений и мира. И, корректируя это, вы меняете… вообще все.

На самом деле удивительно, насколько быстро люди могут научиться слушать, быть внимательными по-другому. Однако это требует и усилий: нужны практика, подробный анализ, обмен мнениями и снова практика. Чтобы научиться слушать, прежде всего нужно понять четыре основных типа слушания (см. рис. 6).

Рис. 6. Четыре поля слушания

Четыре типа слушания отражают основные принципы способности открыть разум, сердце и волю:

• Загрузка: способность слушать ограничена уже известной информацией. Ничего нового не проникает внутрь нашего «пузыря»19.
• Фактическое слушание: мы получаем информацию и замечаем, если она не соответствует тому, что мы уже знаем. Для этого требуется, чтобы разум был в состоянии открытости, — это и есть способность приостанавливать привычные суждения.
• Эмпатическое слушание: мы видим ситуацию глазами другого человека. Для этого нам необходимо открытое сердце, поскольку мы используем и его, и чувства, чтобы сонастроиться с мировосприятием другого человека.
• Генеративное слушание: мы вслушиваемся в то, какие наивысшие будущие потенциалы должны появиться, поддерживая при этом пространство для рождения чего-то нового.

Когда вы слушаете на уровне 1 («Загрузка»), внимание направлено не на то, что говорит другой человек, а на то, что происходит внутри вас (ваш внутренний монолог). Например, вы можете в этот момент планировать, что скажете дальше. Переходя порог между загрузкой и фактическим слушанием (с уровня 1 на уровень 2), вы перестаете слушать внутренний голос и переносите внимание на то, что на самом деле говорит собеседник. Вы открываетесь к тому, что в действительности высказывается.

Когда же вы начинаете переходить границу между фактическим и эмпатическим слушанием (между уровнями 2 и 3), то пространство вашего слушания смещается от вас самих к собеседнику, то есть от более узкого взгляда (интеллект разума) к более широкому (интеллект сердца). Вы примеряете на себя перспективу другого человека. Например, может прийти в голову такая мысль: «Да, я могу быть не согласен, но понимаю, как мой собеседник воспринимает эту ситуацию».

И наконец, когда вы переходите порог от эмпатического слушания к генеративному (от уровня 3 к уровню 4), то ваше слушание становится поддерживающим пространством для зарождения чего-то нового, что хочет появиться в реальности. Вы слушаете и при этом остаетесь открытым неизвестному, тому, что в процессе эмерджентного зарождения.

Наблюдая за собственной работой, я усвоил, что успех в руководстве предприятием и в реализации каких-либо перемен зависит от способности лидера наблюдать за тем, как именно он слушает, чтобы иметь возможность менять свой подход и слушать так, как необходимо в этой ситуации.

ТРИ ВРАГА НА ПУТИ ВНИЗ ПО ЛЕВОЙ ЧАСТИ U

Почему же более глубокая территория слушания — почти нехоженая тропа? Потому что этот процесс требует определенной внутренней работы, чтобы осветить слепое пятно, наше внутреннее состояние. Чтобы соединиться с источником творчества внизу модели U, нужно пройти три входа, или перейти три порога, о которых я писал ранее. Наш путь ослож­няется тем, что каждый вход охраняет один из трех «врагов» (как бы я сказал с точки зрения американца), или три «внутренних голоса сопротивления» (как бы я сказал с точки зрения европейца), каждый их которых может блокировать вход на одну из более глубоких территорий.

Первый враг сторожит вход в открытый разум. Майкл Рэй20 из Стэнфордского университета называет его Голосом Осуждения (ГО). Любая творческая работа начинается с того, что нужно приостановить тенденцию к вынесению осуждающих оценок. Это очень важно, потому что иначе мы обесточиваем реальные творческие силы открытого разума.

Второй враг блокирует доступ к открытому сердцу. Давайте назовем его Голосом Цинизма (ГЦ) — это все типы актов эмоционального дистанцирования, или отстранения. Что у нас на кону, когда мы начинаем открывать сердце? Необходимо добровольно приводить себя в позицию подлинной открытости и чуткой уязвимости в отношении другого человека, что в корне отличается от дистанцирования.

Третий враг сторожит ворота к открытой воле. Это Голос Страха (ГС). Он хочет помешать отпустить то, кто мы есть, и то, что у нас есть. Это может быть страх потерять материальные вещи. Или боязнь остракизма. Или страх смерти. В то же время встретиться и разобраться с этим голосом — и есть суть лидерства: важно поддерживать пространство для отпускания старого и впускания, или приглашения, нового.

Если проследить историю индоевропейского корня английского слова leadership («лидерство»), то можно обнаружить слово leith, которое означает to go forth («отправляться в путь»), to cross the threshold («перейти границу») или to die («умирать»). Вдумайтесь в это: корень слова «лидерство» означает «умирать». Иногда, когда нужно отпустить что-то привычное, ощущение именно такое: вы умираете. Но вот что мы обнаружили за последние два десятилетия: перед тем как появится что-то новое и поле будущего заявит о себе, нужно перейти этот тонкий внутренний порог.

ДВА БАРЬЕРА НА ПУТИ ВВЕРХ ПО U

Как только вы перешли порог в нижней точке U-процесса, то на пути вверх по правой части столкнетесь с двумя трудностями.

Первая — это необходимость избежать бездумных действий. Действия можно считать бездумными и неосо­знанными, когда мы слепо проводим в жизнь абстрактные идеи, ничему не учась по ходу. Вторая трудность прямо противоположна первой: необходимость избежать бездействия разума, или так называемого аналитического паралича. Аналитический паралич может стать самым большим врагом создания прототипов: мы вдоль и поперек обсуждаем проблему, вместо того чтобы исследовать будущее деланием. Это и есть две самые большие проблемы: не действовать бездумно и не застрять, излишне обдумывая.

Таким образом, получается, что самой важной способностью по обе стороны дуги U-процесса становится умение «сохранять присутствие», оставаться в настоящем. Важно не вмешиваться в процесс слишком часто, с головой погружаясь в дело, не оглядываясь, но при этом и не отходить в сторону, все время искать другой путь. Оставаться в настоящем означает хранить пространство для появления того, чего пока еще нет, — постоянно наращивая и развивая это поддерживающее пространство, чтобы зародилось и росло нечто новое.

ЧУВСТВУЮЩЕЕ ПРИСУТСТВИЕ И ОТСУТСТВИЕ

Итак, заключительная, седьмая идея Теории U касается взаимодействия чувствующего присутствия и отсутствия (­absencing). Мы знаем, что в мире достаточно много чувствующего присутствия: чувствования и реализации нашего наивысшего потенциала будущего. Многие из нас испытывали это в особые моменты жизни.

Многим знакомы подобные организации, сообщества или места, где такая работа происходит довольно часто. Однако большинство из нас быстро осознали, что нынешний век, кроме прочего, характеризует усиление отсутствия, прямо противоположного присутствию. На рисунке 7 изображены три врага, о которых я говорил ранее, но немного по-другому:

• Невежество: закрытость разума (тупик Единственной Правды).
• Ненависть: закрытость сердца (тупик позиции «Мы против Них»).
• Страх: закрытость воли (тупик Единственной Воли).

Рис. 7. Два социальных поля, два цикла: чувствующее присутствие и отсутствие

Что происходит с социальной системой, если она действуют по этим принципам? Она формирует архитектуру отделения, выстраивая стены между нами. Это разъединяет нас с окружающим миром (отрицание, бесчувствие), с зарождающимся миром (отсутствие), что приводит к обвинению других (неспособности к рефлексии) и разрушению (доверия, отношений, природы и собственной личности). Этот цикл отсутствия изображен в верхней половине рисунка 7. Цикл чувствующего присутствия, изображенный в нижней половине рисунка 7, основан на:

• Любознательности: открытом разуме.
• Сопереживании: открытом сердце.
• Смелости: открытой воле.

Социальные системы, действующие по этим принципам, создают архитектуру связей, которая рушит стены отделения.

СОЦИАЛЬНЫЕ ПОЛЯ

Цикл отсутствия и цикл присутствия определяют разные социальные поля. Цикл отсутствия представляет собой поле разрушения и социальной холодности (поле отсутствия). Цикл присутствия — поле совместного творчества и социальной теплоты (поле чувствующего присутствия). Оба поля — самоусиливающиеся. Например, если вы в цикле отсутствия и подвластны социальному процессу разрушения, выбраться оттуда очень сложно.

Большинство людей, а также организаций и более крупных структур разрываются между этими полями. Поле чувствующего присутствия можно обнаружить в командах и сообществах, совершающих технические прорывы и революционные открытия, а также в социальных движениях, в основе которых лежит чувство милосердия и сопереживания. Аналогично поле отсутствия становится центральной особенностью нашего времени. По сути, все публичное общение, социальные сети и пресса действуют как огромный умножитель отсутствия, а не чувствующего присутствия. Использование Facebook для распространения фальшивых новостей и мрачных постов, которые помогали Дональду Трампу нагнетать злобу, страх, ненависть и расизм во время предвыборной кампании 2016 года, — это яркие примеры вредного действия социальных сетей, когда технологии использовались с неэтичными намерениями (ресурс BuzzFeed, и не только он, распространял информацию, что на Facebook люди гораздо чаще делятся фальшивыми новостями, чем настоящими)21.

Вопрос, конечно же, в следующем: как создать механизм, который усиливает цикл присутствия и социальное поле любознательности, сопереживания и смелости? Как придумать и создать технологии и социальные сети, которые будут приносить добро? В заключительных двух главах мы вернемся к этим вопросам. Там я расскажу об удивительной совместной инициативе HuffPost и Presencing Institute, которую мы запустили в 2018 году.

ГЛАВА 3

МАТРИЦА СОЦИАЛЬНОЙ ЭВОЛЮЦИИ

Один из самых важных моих выводов заключается в том, что существует слепое пятно обучения и лидерства. Оно касается источников, откуда происходят наши действия и восприятие. Цель Теории U сводится к тому, чтобы направить наше внимание к этим источникам действия и мышления. Наши образы мышления, общения и организации создают глобальный мир сложного социального устройства, которое мы ежеминутно воплощаем в жизнь. Как можно изучить процесс создания социальной реальности? Как поймать создание социальной реальности в процессе?

ГРАММАТИКА СОЦИАЛЬНЫХ ПОЛЕЙ

Из курса физики мы знаем, что свойства вещества меняются в зависимости от его агрегатного состояния. Например, при температуре замерзания (ниже 0 °C) вода превращается в лед. Если поднять температуру выше 0 °C и нагреть лед, он растает и снова станет жидкостью. Если продолжать нагрев и увеличить температуру до 100 °C, вода начнет испаряться, то есть обратится в пар. Во всех трех состояниях формула молекулы воды остается неизменной (H₂O), при этом свойства вещества абсолютно разные. То же справедливо и для других веществ: молекулы те же, а характеристики меняются.

В социальных полях иногда наблюдается что-то подобное. Когда в группе или системе происходит сдвиг коллективного поведения (например, отсутствия) к другому (скажем, чувствующему присутствию), то каждый человек в системе остается таким, как и был, но связи между людьми существенно меняются. Это означает, что и группа, и ее члены становятся другими.

Как подобные модели, или паттерны, взаимодействия переходят из одного состояния в другое? Если Билл О'Брайан прав и успех взаимодействия действительно зависит от внутренних условий того, кто вмешивается в процесс, то лидерство — это способность в корне поменять внутреннее пространство, из которого исходит наша деятельность. Таким способом мы меняем состояние социального поля. Как же это происходит?

МАТРИЦА СОЦИАЛЬНОЙ ЭВОЛЮЦИИ

Первый ответ: мы начинаем с того, чтобы научиться видеть шаблон языка конструирования социальной реальности, который мы коллективно созадействуем. Этому главным образом и посвящена глава. U — больше, чем просто процесс, это теория нелинейного поля, которое работает как матрица или поле.

Социальные поля описывают социальную систему, которую мы совместно задействуем — например, командой, группой, компанией или той же социальной системой, — исходя из перспективы источника. Понятие «социальное поле» объясняет внутренний мир социальных систем и описывает их как извне (с точки зрения третьего лица), так и изнутри (от первого лица). Оно рассматривает внутренние условия, при которых социальные системы сдвигаются от одного состояния взаимодействия к другому.

За долгие годы работы с группами и организациями я выделил четыре архетипа, или качества, социальных полей, которые существуют на всех уровнях систем: от микроуровня до глобального. Они представлены на изображении матрицы социальной эволюции (рис. 8).

Рис. 8. Матрица социальной эволюции

Рассмотрите рисунок 8, он отображает самую суть этой главы. На схеме дан расклад форм и качеств социальных систем, который помогает проанализировать собственный опыт.

ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ ОСЬ: СИСТЕМНЫЕ УРОВНИ

Четыре колонки матрицы показывают четыре типа действий индивидуумов, групп, организаций и систем. Социальные поля созданы на всех этих уровнях посредством четырех основных видов деятельности: обращение внимания (индивидуальный, микро), общение (уровень группы, мезо), организовывание (институциональный, макро) и координирование (глобальный, мундо). Именно благодаря этим четырем действиям мы совместными усилиями создаем реальность, в которой живем. Или, формулируя как художник-авангардист конца ХХ века Йозеф Бойс22, это те действия, с помощью которых мы создаем и проживаем глобальную «социальную скульптуру».

ВЕРТИКАЛЬНАЯ ОСЬ: УРОВНИ СОЗНАВАНИЯ

Вертикальная ось отображает различные состояния или качества социальной реальности. Помните, мы говорили про четыре типа слушания? Я могу загружать привычный образ мыслей, могу быть открытым и принимать факты и т. д. На вертикальной оси мы видим все качества слушания, показывая разницу между четырьмя полевыми состояниями сознавания — привычным, эгосистемным, эмпатическим и созидательным (или генеративным). Каждое состояние сознавания характеризуется определенными паттернами, или полями. Вот они.

Поле 1: привычное сознавание. Когда индивидуумы, группы или организации действуют в этом поле, они интерпретируют ситуации в настоящем, основываясь на опыте или привычках.

Поле 2: сознавание в рамках эгосистемы. Когда индивидуумы или группы приостанавливают прошлые убеждения и стараются воспринимать вещи такими, какие они есть, они входят в состояние сознавания, противопоставляющее субъект объектам, при этом четко различают наблюдаемого и наблюдателя и начинают замечать новое.

Поле 3: эмпатическое сознавание (на уровне отношений). Когда действующие лица системы перенаправляют внимание от объекта к источнику и входят в состояние сопереживающего, или эмпатического, сознавания, они воспринимают реальность с точки зрения других участников диалога. И начинают смотреть на мир под другим углом, с новой перспективы.

Поле 4: созидательное сознавание экосистемы. Когда действующие лица отпускают прежние личностные отождествления и способы понимания себя, появляется новое пространство со-творческого сознавания. Это совместное присутствие, которое лучшие танцевальные и музыкальные ансамбли и спортивные команды называют потоком. Они выступают как со-творцы, используя потенциал будущего, которое хочет возникнуть.

Теперь посмотрите на рисунок 9. Местоположение источника показано черной точкой, которая движется изнутри наружу (относительно круга, изображающего границы системы). Мы видим иллюстрацию четырех структур внимания, или четырех различных способов, позволяющих действию и вниманию проникнуть в мир.

Рис. 9. Четыре структуры внимания

Поле 1: привычное. Мои действия происходят изнутри моих границ («я-в-себе»). Мои реакции вызваны внешними событиями и сформированы привычками из прошлого.

Поле 2: эгосистема. Мои действия исходят из периферии моей системы («я-в-оно»). Они возникают из состояния сознавания, противопоставляющего субъект объектам, благодаря анализу и реакции на внешние данные

Поле 3: эмпатическое, основанное на отношениях. Мои действия происходят из точки за пределами моих границ («я-в-тебе»). Они возникают в источнике, из которого действует человек, с которым я общаюсь.

Поле 4: генеративная экосистема. Мои действия происходят из сферы, окружающей мои открытые границы («я-в-нас»/«я-в-сейчас»). Они возникают из чувствующего присутствия потенциала будущего.

Любое социальное действие берет начало в одном из четырех источников, или структур, внимания: изнутри, из периферии, извне или из окружающей системы. Глядя на социальную реальность вокруг нас, мы чаще всего видим, что индивидуумы, группы и организации действуют в первых двух состояниях, или на первых двух стадиях. Однако великие руководители, творческие исполнители, новаторы-революционеры и команды, работающие с высокой производительностью, как правило, действуют из всего спектра социальных полей, переходя из одного в другое в зависимости от ситуации, с которой сталкиваются.

Мы можем рассмотреть работу художника с разных сторон и точно так же можем посмотреть на социальные действия с позиции завершенной картины (уровни 1 и 2), с точки зрения процесса (уровень 3) и с чистого холста, или источника (уровень 4).

В ПОИСКАХ ИСТОЧНИКА

Сейчас я расскажу историю, иллюстрирующую четвертое состояние внимания — «я-в-сейчас». Несколько лет назад я ходил в турпоход по небольшой долине Фекс в Альпах. Долина находится возле швейцарско-итальянской границы, рядом с деревней Зильс-Мария, где писал свои работы философ Фридрих Ницше. Это особенное место в Европе, потому что здесь проходит водораздел трех больших рек: Рейна, текущего на северо-запад, Инн — на северо-восток, и По, направляющейся на юг. Я решил пройтись вдоль Инн к ее истокам, против течения. Постепенно осознал, что еще никогда в жизни не проходил весь путь к началу потока. Более того, даже никогда не видел, как выглядит исток крупной реки.

Река становилась все уже, пока не стала еле заметным ручейком, и я оказался рядом с озером в широкой чаше долины, которую обступали горы — покрытые ледниками пики. Я просто стоял и слушал, удивленно осознавая, что окружен множеством несущихся с высоты водопадов. Их шум рождал самую прекрасную симфонию, которую только можно представить. И при этом у них не было единственного источника, он существовал вокруг меня: струи стекали с ледников горных вершин, а затем соединялись в экосистему маленького водоема. Можно ли назвать это озеро истоком? Или это все же круг водопадов? Это и есть та самая окружающая сфера, которая воплощает и отображает четвертую структуру внимания (рис. 9).

СПОСОБЫ ОБРАЩЕНИЯ ВНИМАНИЯ

От того, каким образом я обращаю внимание на вещи, зависит окружающая меня социальная реальность. Я внимаю (таким образом), следовательно, нечто возникает (определенным образом).

Почему? Потому что энергия следует за вниманием. На что бы вы ни обратили внимание как руководитель, новатор, реформатор или родитель, именно туда и будет направлен поток энергии системы, окружающей вас, включая вашу собственную энергию.

Если верна идея о том, что энергия следует за вниманием, мы должны культивировать и развивать внимание. Мы живем в культуре, где технологии и многозадачность тормозят нашу способность пристально концентрировать внимание. Злейший враг этой способности, конечно же, живет в нашем кармане — это смартфоны, которые то помогают нам, то отвлекают. Исследование показывает, что просто находящийся на столе смартфон истощает интеллектуальные ресурсы мозга, даже если он лежит экраном вниз и вы не смотрите на него.

Принцип «энергия следует за вниманием» означает, что основой хорошего руководства и революционных инноваций становится наша способность удерживать внимание в течение длительного времени. Но это еще не все. С точки зрения Теории U нам следует фокусироваться не только на том, на что, собственно, направлено наше внимание, но гораздо в большей степени на источник: на то место, откуда исходит наше внимание.

Ранее я уже говорил о четырех типах слушания, причем каждый исходит из своего источника (см. рис. 6):

• Опираясь на прошлый опыт: слушание по привычке.
• С открытым разумом: фактическое слушание.
• С открытым сердцем: эмпатическое слушание.
• С открытой волей: генеративное (созидательное) слушание.

Если суть лидерства в том, чтобы сдвинуть внутреннее пространство, из которого исходят наши действия, то это означает, что нам нужно развить коллективную способность действовать, слушая всеми четырьмя способами, в зависимости от того, что требуется в этой ситуации.

Как же развить эту способность? Ежедневно тренироваться.

Загрузка. Допустим, вы на совещании и все, что там происходит, соответствует вашим ожиданиям. Значит, вы в режиме загрузки. Это не хорошо и не плохо, потому что в одной ситуации может подойти вам, а в другой — нет. Просто один из типов слушания. Но если это единственный способ, которым вы умеете слушать, и при этом вы находитесь в постоянно меняющейся среде, где нарушается привычный ход вещей, есть вероятность возникновения проблем.

Фактическое слушание. Перейти от загрузки к фактическому слушанию вполне возможно: просто обращайте внимание на то, что больше всего вас удивляет, что кажется необычным и интересным. Будьте любопытны и внимательны ко всему, что отличается от привычного (то есть к опровергающим данным). Полезно записывать свои наблюдения в дневник, чтобы наверняка не потерять их.

Эмпатическое слушание. Чтобы перейти от фактического слушания к эмпатическому, нужно посмотреть на ситуацию глазами другого человека. Для этого необходимо полюбить его и задействовать интеллект сердца, что не всегда легко. В таких случаях нужно начать с поиска чего-то поистине интересного для вас в этом человеке, что поможет его понять и принять. Включение сердца активирует источник эмпатического слушания.

Генеративное слушание. Перейти от эмпатического слушания к генеративному сложнее всего. Вы не сможете сделать это принудительно, но в ваших силах создать условия для генеративного слушания. Самое важное на этом уровне — ничего не делать. Нельзя вмешиваться. Нельзя отключаться. Просто оставайтесь там, где вы есть, и храните пространство для того, что желает эмерджентно проявиться.

Часто мне кажется, будто слушание в диалоге играет ту же роль, что пламя сварочного аппарата для куска металла. Что происходит, когда вы быстренько и на скорую руку используете его в определенной ситуации или по отношению к какому-то предмету? Ничего. Однако, если направить пламя на кусок металла, через какое-то время он меняет состояние, переходя из твердого в мягкое. И внезапно у вас появляется возможность менять его форму. То же самое в диалоге: когда вы продолжаете применять навык глубинного слушания, диалог переходит на более глубокий уровень, в другое состояние.

ОБЩЕНИЕ

Слушание — это пример того, как люди обращают внимание на окружающую их социальную реальность. Но если мы снова обратимся к матрице, какое действие будет на следующем системном уровне? Общение. Именно оно создает мир, в котором мы взаимодействуем группами, организациями или обществом.

1. Общение происходит в полях — иными словами, беседы в группах, как правило, выстраиваются, следуя определенным паттернам, которые редко меняются.
2. Существует ограниченный набор полевых паттернов общения, и это означает ограниченный набор характеристик, которые оно может создать в социальной среде. Четыре разные стадии, характеристики, или качества, общения, которые мы наблюдаем, показаны на рисунке 10: загрузка (поле 1), дебаты (поле 2) диалог (поле 3) и совместное творчество, или чувствующее присутствие (поле 4).

Рис. 10. Четыре поля общения

Искусство лидерства заключается в том, чтобы помочь пройти сдвиг с одной стадии на другую, в зависимости от того, что именно необходимо в этой ситуации или определенном контексте.

ЗАГРУЗКА: ЗАПУСК ОБЩЕНИЯ ИЗ ПОЛЯ 1

— Как дела?

— Спасибо, хорошо.

На официальных совещаниях используется подобный условный язык. Для грамотного общения в этих случаях нужно, чтобы участники разговора подстроились под основную модель — обмен вежливыми фразами, — а не говорили то, что на самом деле думают. В школе мы учимся говорить то, что учитель хочет от нас услышать. Позже используем этот же навык при общении с начальством и для дальнейшего продвижения в компании. Если он служит нам верой и правдой, когда речь идет об индивидуумах, что с ним не так?

Проблема этого типа общения с точки зрения организационного обучения в том, что он приводит к абсолютно дисфункциональному поведению: не дает членам команды говорить о том, что на самом деле происходит. Они обсуждают реальные проблемы где угодно: на парковке, по ­дороге домой, — но не на рабочем месте — и на встречах тратят время на обмен вежливыми комментариями, больше ни на что.

Общение в режиме загрузки — это просто воспроизводство уже существующих фраз. Точно так же, как во время индивидуальной загрузки мое восприятие мира ограничено существующими психологическими рамками и шаблонами, при загрузке в общении четко проговариваются только те аспекты реальности (пережитые участниками), которые умещаются в основные рамки и модели-паттерны общения группы. Чем больше разрыв между тем, что говорят («У меня все в порядке»), и реальной ситуацией («Я скоро умру»), тем выше вероятность сбоя или поломки системы.

ДЕБАТЫ: ЗАПУСК ОБЩЕНИЯ ИЗ ПОЛЯ 2

— Как дела?

— Вообще-то, ужасно.

Основная определяющая характеристика общения в поле 2: участники говорят то, что у них на уме. Например, однажды, лет 20 назад, один из слушателей сказал, что не понял ни слова из моей презентации. Другой пример: сотрудник говорит начальнику, что его стратегия ведения дел оторвана от жизни и идет во вред компании. Такие заявления повышают напряжение. Все участники испытывают неудобство. Подобное общение не подразумевает языка «воспроизведения правил», вместо него переходят к жесткому разговору, в котором участники смеют отличаться друг от друга и расходиться во мнениях.

Входной билет в поле общения 1 — (негласное) требование соглашаться, или подчиняться общепринятым нормам. Билет в поле общения 2 — это желание принять на себя отличную от остальных позицию. Чтобы получить какое-то эфирное время в поле 1, нужно соглашаться с точкой зрения остальных (особенно начальства). В поле 2 вы высказываете иную точку зрения. Точно так же, как на индивидуальном уровне, это работает и здесь: сдвиг от загрузки к видению означает, что нужно быть открытым опровергающим данным. Общение в поле 2 предполагает появление точек зрения, которые ставят под сомнение преобладающие в коллективе взгляды.

Структура, которая получается благодаря такому способу взаимодействия, — это, как правило, дебаты. Буквально слово debate означает «драться» или «сбить с ног». Люди приводят аргументы, чтобы победить оппонента: им считается тот, у кого другая точка зрения.

Дебаты и выражение разных взглядов могут принести пользу организации, потому что позволяют играть в открытую. Во многих азиатских культурах самым лучшим способом перевести участников разговора в поле 2 считается разделение их на небольшие группы, в которых они обмениваются взглядами и наблюдениями относительно определенной темы. Процесс больше напоминает мозговой штурм, а не дебаты, что помогает решать проблему «сохранения лица» при высказывании своей позиции начальнику. Тем не менее здесь все равно проявляется основной принцип поля 2: выражение разных взглядов.

Но если проблема требует, чтобы члены команды над ней подумали и изменили привычный образ мысли и основные допущения, из которых они исходят, в этом случае необходим другой — отличный от дебатов — тип общения. Тот, который позволит участникам понять, что «я — это не моя точка зрения», как любит говорить мой коллега Билл Айзекс, автор книги Dialogue: The Art of Thinking Together («Диалог: искусство думать вместе»). Я могу на время перестать держаться за свою точку зрения и посмотреть на допущения и предпосылки, из которых исходит другой человек. Однако для этого нужно перейти в поле 3.

ДИАЛОГ: ЗАПУСК ОБЩЕНИЯ ИЗ ПОЛЯ 3

— Как дела?

— Не знаю. А как ты, мой друг?

— Тоже не знаю. Приехал со смутным чувством бес­по­койства.

— Правда? Как интересно. Расскажи об этом. Что происходит?

В слове dialogue («диалог») соединены греческие корни «логос» («слово», «значение», или «смысл») и «диа» («через», «посредством чего-то»). Буквально «диалог» можно перевести как «смысл, движущийся через что-то».

Переход от дебатов (поле 2) к диалогу (поле 3) подразумевает значительный сдвиг в коллективной полевой структуре внимания, на базе которой возникает общение. Так же, как переход от видения к чувствованию на уровне индивидуума включает в себя сдвиг от взгляда на мир как внешний набор объектов к восприятию мира из­нутри поля, переход от дебатов к диалогу включает переход от ­попыток опровергнуть точку зрения оппонента к исследующему прояснению мнений, эмпатическому слушанию друг друга.

Когда произойдет это смещение к диалогическому полю, ваша перспектива расширится настолько, что вы сможете включить в рассмотрение и себя. От видения мира как внешнего набора объектов вы переходите к  видению себя и мира исходя из перспективы единого целого.

СОВМЕСТНОЕ ЧУВСТВУЮЩЕЕ ПРИСУТСТВИЕ: ЗАПУСК ОБЩЕНИЯ ИЗ ПОЛЯ 4

Генеративное общение на уровне 4 рождает новые идеи, мечты, смыслы и вселяет энергию. Примерами служат наиболее успешные спортивные команды, джазовые ансамбли и другие группы, где музыканты слушают себя, одновременно прислушиваясь к появляющейся общей музыке. Когда слушание и общение переходят на качественно другой уровень — генеративную стадию, опыт людей существенно меняется.

При общении в поле 4 пример с «Как дела?» достигает предела. Сдвиг в это более глубокое поле коллективного присутствия часто происходит в переходный момент безмолвия. Именно поэтому, если группа хочет получить доступ к этому самому глубокому уровню общения, нередко в качестве «лестницы» намеренно используют тишину. Это пространство «ничегонеделания», здесь нет ни чрезмерного вмешательства, ни отрешения.

Когда активируется более глубокое генеративное поле, мы обычно ощущаем, что ход времени замедляется, пространство приоткрывается и расширяется, чувство «я» децентрируется, при этом раскрываются границы «я — другой» к совместному присутствию, из которого и проистекает общение. Я часто наблюдаю, как в генеративных диалогах идеи появляются одновременно у нескольких людей. Никто более не говорит: «Это моя идея». Вместо этого группа обращается к искусству думать вместе, и мысли возникают одна из другой. Результат подобного диалога может быть очень значительным, формирующим или меняющим течение жизни.

Эти сдвиги хорошо знакомы многим опытным практикам, новаторам, ведущим спортсменам и хорошим исполнителям. Легендарный баскетболист Билл Расселл описывал подобные особые моменты в вышедшей в 1979 году книге Second Wind: The Memoirs of an Opinionated Man («Второе дыхание: воспоминания самоуверенного игрока»):

Иногда во время игр Celtics события развивались так, что игра поднималась выше чисто физического уровня и даже выше ментального: в ней возникала магия. Это ощущение сложно описать, и я никогда не говорил о нем, пока профессионально занимался баскетболом.

Когда так бывало, я кожей ощущал, как моя игра выходит на новый уровень. Это случалось редко и продолжалось от пяти минут до четверти часа, иногда дольше. <…> Атмосфера, возникавшая тогда, охватывала не только меня и других игроков Celtics, но и игроков другой команды и даже судей.

На этом уровне происходили совершенно невероятные вещи: хотя шла упорная борьба за победу, я не ощущал духа соревнования, что само по себе чудо. <…> Игра велась на такой скорости, что любой фейк, рывок или пас были невероятны и все равно не удивляли меня.

Было ощущение, как будто мы в замедленном кино. Я мог предсказать, как игра будет развиваться дальше и куда уйдет следующая подача, причем угадывал правильно и у меня было ощущение, что я сердцем чувствую не только всех игроков Celtics, но и команды-противника и что они так же ощущают меня.

На протяжении моей спортивной карьеры я множество раз был счастлив и растроган, но именно в эти моменты по спине пробегал холодок высшего восторга.

ОРГАНИЗАЦИИ

Менее чем через два столетия после своего образования глобальные организации — новый вид на планете — стали править миром. Организации представляют собой, по сути, геометрические узоры власти и структурируют процесс совместного принятия решений. Если посмотреть на их эволюцию, мы увидим, что они проходят четыре стадии, отражающие разные этапы работы: централизацию, децентрализацию, сеть и экосистему. И снова искусство состоит в том, чтобы разработать инструменты, позволяющие им меняться и развивать те характеристики, которые необходимы в конкретный момент.

ЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ СТРУКТУРА

В организационных структурах 1.0 принимающая решения власть находится на вершине пирамиды. Это централизованная организация со своей иерархией, в которой роли участников часто формализованы. Структура 1.0 работает до тех пор, пока товарищ (или костяк) наверху — действительно хороший специалист, а сама организация при этом небольшая и мобильная. Однако, как только подобные организации или компании начинают расти, требуется децентрализация, чтобы решения принимали те, кто ближе к рынку, клиентам или горожанам. Для получившейся структуры 2.0 характерны одновременно иерархия и конкуренция.

ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ СТРУКТУРА

В организационных структурах 2.0 процесс децентрализации перемещает источник власти ближе к периферии. В результате структура меняется: разбивается на подразделения по функциям или географическому расположению. Таким образом, решения принимаются ближе к рынку, клиентам, сообществам или горожанам. Преимущество структуры 2.0 в том, что предпринимательская или производственная деятельность конкретных подразделений или отделов независима, они несут ответственность за себя и сами же вознаграждают определенных работников. Главный недостаток — никто не отвечает за связь этих подразделений, в пространстве между независимыми отделами никого нет. Это приводит нас к структуре 3.0.

СЕТЕВАЯ СТРУКТУРА

В организационных структурах 3.0 источник власти еще дальше от центра. Он находится за пределами традиционных границ организации. В результате структура получается более плоская, при этом возникают сетевые отношения. Сила и полномочия становятся эмерджентным результатом отношений множества заинтересованных сторон, соприкасающихся друг с другом поверх границ. Гораздо менее важно то, сколько людей отчитываются передо мной, нежели качество отношений с заинтересованными сторонами внутри и вне организаций или сколько людей подписаны на мою страницу в Facebook и Twitter.

Преимущество структуры 3.0 — расширение возможностей и полномочий заинтересованных сторон и налаживание связей в сети. Недостаток кроется в повышенной уязвимости к прерывающим привычный ход вещей факторам, а также в том, что такая организация может отвлечься на чьи-либо корыстные интересы. Это связано с тем, что небольшие группы гораздо легче, чем крупные, могут организовывать лоббистскую деятельность.

ЭКОСИСТЕМА

И наконец, структуры 4.0, или экосистемы, работают посредством связей и культивации цельной живой экосистемы, организованной вокруг общей миссии. Организации, структурированные по принципу «роевого интеллекта» (swarm intelligence), а также компании, применяющие принципы аджайл23, и бирюзовые организации24 основаны на самоорга­низующихся круговых структурах в контексте совместно разделяемой миссии-предназначения и институциональной взаимозависимости. Поскольку решения принимаются еще ближе к передовому краю компании (передача полномочий), эти уплощенные и подвижные структуры эффективно функционируют в той степени, в какой мышление участников смещается от эгосистемного к экосистемному сознаванию. Это означает, что круги, принимающие решения, развивают способность действовать, исходя из местных знаний, осознавая при этом существующую между организациями взаимозависимость и согласовывая свои действия с общей миссией-предназначением.

ИНСТИТУЦИОНАЛЬНАЯ ИНВЕРСИЯ

Эволюция современной организационной структуры показывает четкую модель: институциональную инверсию. Это означает выворачивание наружу того, что раньше было внутри. Вот простой пример инверсии: возьмите носок в одну руку, а другую поглубже засуньте в него, ухватите за кончик и потяните, чтобы в конце концов он вывернулся наизнанку. В контексте организации инверсия применима ко многим ключевым функциям управления. В качестве доказательства можно привести краудсорсинг, или привлечение множества людей (инверсия исследований и разработок в лабораторных условиях), краудфандинг, или сбор средств (инверсия финансирования), роевой интеллект и другие способы использования коллективного разума путем инверсии, превращающие нисходящие структуры с единым органом управления в распределенные организации.

Таким образом, институциональная инверсия — это серьезный процесс раскрытия системы, сдвигающий источник власти сверху / из центра в окружающую сферу. Давайте рассмотрим пример.

BALLE25: КАК В WHITE DOG CAFÉ ЗАРОДИЛОСЬ ДВИЖЕНИЕ

Союз предпринимателей, выступающих за активную местную экономику (BALLE), насчитывает 22 тыс. предприятий и считается самой быстрорастущей сетью социально ответственных организаций в Северной Америке, работающих на основе принципов экологической ответственности.

История BALLE начинается с White Dog Café в Фила­дельфии — с книги мемуаров его владелицы и основательницы Джуди Викс Good Morning, Beautiful Business («Доброе утро, прекрасный бизнес»), вышедшей в издательстве Chelsea Green в 2013 году. За 25 лет Джуди применила несколько революционных методов ведения бизнеса, включая работу напрямую с местными фермерами и экоустойчивое местное снабжение.

Когда она внедрила эти методы в работу кафе, оно стало более процветающим и успешным, однако вместо того, чтобы почивать на лаврах, Джуди решила заняться другим делом. Викс понимала: если ей небезразлично будущее района, где она живет, нужно помочь научить конкурентов делать то же самое.

В интервью Элизабет Хоффекер Морено из Масса­чусетского технологического института, опубликованном в моей книге Leading from the Emerging Future: From Ego-system to Eco-system Economies («Лидерство с позиций зарождающегося будущего: От эгосистемной к экосистемной экономике», 2011), Викс сказала: «Это был переломный момент: я поняла, что одна компания не может быть экологически устойчивой сама по себе, независимо от того, какие методы работы использует. Не важно, делаю ли я компост, перерабатываю отходы, покупаю продукты у фермеров или использую [возобновляемые] источники энергии, — это капля в море. Я должна выйти за дверь и начать работать вместе с другими, особенно с конкурентами, чтобы построить целую систему, основанную на этих ценностях».

Чтобы начать работать в этом направлении, в 2001 году Джуди основала фонд White Dog Café, на финансирование которого шла часть прибыли ресторана. Первым проектом фонда стала кампания «Честная еда» (Fair Food, www.fairfoodphilly.org). Главная ее цель — научить конкурентов White Dog Café (шеф-поваров и владельцев местных ресторанов в Филадельфии) покупать продукты местных семейных ферм, а также мясо свиней, выращенных в гуманных условиях, и рассказывать на бесплатных консультациях, почему это все важно.

Кроме того, в 2001 году под эгидой фонда Джуди стала сооснователем BALLE, который ставил себе цель создать сеть местных компаний и привлечь их к использованию тех методов, с помощью которых эти организации могли бы превратиться в жизнеспособную альтернативу корпоративной экономике сетевых магазинов. Таким образом, история Джуди Викс и White Dog Café начинается с простой структуры (централизованной), позже превращается в децентрализованную сетевую организацию (помогает конкурентам, основав фонд) и в итоге приводит к движимой общей миссией экосистеме бизнес-объединений.

Сейчас этот эволюционный паттерн очевиден в большинстве отраслей. Если посмотреть на попытки индустрии моды работать с учетом экологических факторов или на «вторжение чистой энергии»26 в организацию транспорта или энергетических служб, можно увидеть проблемы, решение которых требует новых моделей совместной работы различных отраслей и обучения.

КООРДИНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ

Четвертое важное действие (мундо, глобальный уровень на рис. 8) касается управления и подключения к социальным системам на общественном уровне. Доминирующим фактором в формировании обществ является наша экономическая система. В современной экономике распределение рабочей силы оказывается основной причиной невероятных скачков производительности. Но как мы координируем целое? В новейшей истории мы видели три разных ответа на этот вопрос, то есть три разных механизма координирования, и сегодня рождается четвертый.

Согласно британскому историку Арнольду Тойнби, социальный процесс развивается по модели «вызов — ответ»: структурные изменения происходят, когда элита общества утрачивает способность к творческим усилиям, направленным на решение главных социальных проблем; как следствие, старые социальные формации заменяются новыми. Давайте рассмотрим эволюцию решения проблем капитализма до наших дней, применяя подход Тойнби.

ОБЩЕСТВО 1.0: КООРДИНИРОВАНИЕ ВОКРУГ ИЕРАРХИИ

Вспомните, какой была Европа к концу Тридцатилетней войны в 1648 году. Или Россия после Октябрьской революции 1917 года, Китай в 1949-м, после гражданской войны, Индонезия времен первого президента Сукарно. Из-за всеобщего хаоса возникла потребность в стабильности, то есть, чтобы обеспечить безопасность, нужна была видная сильная рука, иног­да даже железный кулак. Одновременно крайне требовалось распределить скудные ресурсы в соответствии с необходимыми инвестициями в государственную инфраструктуру. В этом отношении можно рассмотреть социализм в Советском Союзе не как посткапиталистический этап экономического развития (согласно марксистской теории), а как докапиталистический (квазимеркантилистский) этап. Основной его характеристикой считается сильная центральная фигура, обладающая всеми полномочиями для принятия решений за все общество в целом.

ОБЩЕСТВО 2.0: КООРДИНИРОВАНИЕ ВОКРУГ КОНКУРЕНЦИИ

Достижением выстроенного вокруг государства общества, движимого в основном структурами поля 1, можно назвать стабильность. Центральная власть создает структуру и порядок, утихомиривая предшествующий хаос. Оборотная сторона общества 1.0 — отсутствие динамики, а также в большинстве случаев индивидуальной инициативы и свободы.

Исторически сложилось, что чем успешнее общество решает проблему обеспечения стабильности, тем выше вероятность, что следующая стадия общественного развития будет состоять в переходе от акцента на стабильности к фокусу на развитии и расширении индивидуальных инициатив и свобод. Этот сдвиг приводит к расцвету рыночной торговли и динамичного предпринимательского сектора, что способствует экономическому росту.

Здесь мы наблюдаем зарождение целого ряда институциональных новшеств, в том числе новых отраслей рынка, прав на частную собственность, а также банковской системы, предоставляющей доступ к капиталу. Подобные изменения обусловили беспрецедентный взрыв экономического роста и массовой индустриализации, который виден на ­примере Европы XIX века, а также в современных Китае, Индии и других странах с развивающейся экономикой.

Сознавание на этой стадии развития 2.0, в первую очередь обусловленное структурами поля 2, которые показаны на рисунке 8, можно охарактеризовать как пробуждение сознавания эгосистемы, когда движущей силой становится личный интерес участников экономической деятельности. Темная сторона этапа представлена неограниченной меркантилизацией и ее побочными эффектами: детским трудом, эксплуатацией и торговлей людьми, разрушением окружающей среды, а также значительным социально-экономическим неравенством и шокирующей нищетой среди населения.

ОБЩЕСТВО 3.0: КООРДИНИРОВАНИЕ ВОКРУГ ДИАЛОГА ПРИЧАСТНЫХ СТОРОН

Значительным положительным эффектом невмешательства государства в свободную рыночную экономику и общество становятся быстрый рост и динамика, недостатком же оказывается отсутствие средств борьбы с их негативными побочными эффектами. Меры по коррекции этих проблем включают в себя введение трудового права, законодательства социального обеспечения и охраны окружающей среды, а также учреждение федеральных резервных банков, защищающих национальную валюту. Все вышеперечисленное служит одной цели: ограничению свободного рыночного механизма в областях, где это не работает.

Появившиеся на этой стадии нормы и изменения в такой организационной структуре представляют действенность третьего координационного механизма — договоренности и общение организованных групп участников.

По мере развития общества возникают и дифференцируются секторы: сначала общественный или правительственный, затем частный и предпринимательский и, наконец, гражданский, или сектор некоммерческих организаций (НКО). Каждый отличается собственным набором институтов, реализующих его возможности. Капитализм заинтересованных сторон (общества 3.0) относительно хорошо справляется с классическими внешними проблемами через перераспределение богатства, социальное обеспечение, экологическое регулирование, субсидии и прочее. Однако это общество не в состоянии своевременно реагировать на глобальные проблемы нашего времени, такие как пик добычи нефти, изменение климата, нехватка ресурсов, массовые миграции и демографические изменения. Ограниченность общества 3.0 в том, что оно тяготеет к предвзятости в пользу заинтересованных групп и подходит к негативным факторам с позиций реактивности. Ему не хватает возможностей для преднамеренного создания положительных внешних эффектов.

ОБЩЕСТВО 4.0: КООРДИНИРОВАНИЕ ВОКРУГ СОВМЕСТНОГО СОЗНАВАНИЯ ОБЩЕГО ЦЕЛОГО

Нельзя подходить к решению проблем XXI века с арсеналом XX века. Каждая описанная здесь стадия эволюции работает в собственном, отличающемся состоянии сознавания: экономика общества 1.0 функционирует в соответствии с приоритетом традиционного сознавания; экономика типа 2.0 пробуждается до этапа сознавания личного интереса, или эгосистемы.

В экономике типа 3.0 эти личные интересы расширяются и сглаживаются за счет выгоды других заинтересованных сторон, которые коллективно оформляют свои интересы через профсоюзы, правительство, негосударственные организации и другие субъекты.

На зарождающейся стадии экономики 4.0 естественные интересы участников распространяются на совместное сознавание экосистемы в целом. Оно включает интернализацию мнений и опасений других участников той же системы. Результатом становится принятие решений и появление перспективных путей развития для всей системы в целом, а не только той ее части, которая «принадлежит мне».

Больше информации об экономике 4.0 вы найдете в шестой главе и в книге «Лидерство с позиций зарождающегося будущего».

ОТ ПОЛЯ 1 К ПОЛЮ 4: ПУТЬ ИНВЕРСИИ

Если использовать показанную на рисунке 8 матрицу социальной эволюции как инструмент диагностики, легко увидеть главную актуальную задачу организационных и общественных изменений: мы пытаемся решить проблемы уровня 4 с помощью методов и способов реакций, ограниченных уровнями 1–3. То есть игнорируем высказывание Эйнштейна, что невозможно решить проблемы на том уровне мышления, где они возникли27.

Итак, как помочь индивидуумам, группам, организациям и системам увеличить способность работать со всей матрицей по мере необходимости, а не замыкаться на рядах 1 и 2?

Мы позже ответим на этот вопрос. Сейчас давайте остановимся на том, с чего начали главу: вещество переходит из твердого состояния в жидкое, а затем — в пар, когда сначала мы нагреваем лед, а затем — воду. Читая слова в колонках матрицы (см. рис. 8), вы видите различные состояния и этапы эволюции социальных полей. Самое удивительное, что сдвиги в сознавании и сознании по вертикальным осям матрицы одинаковы во всех колонках. Именно с этой идеей я вышел из кабинета Франсиско Варелы.

Переход по матрице от уровня 1 до уровня 4 должен про­изойти через открытие и углубление. Открытие — то есть нужно взять то, что находится внутри нашего микрокосма, и сделать это частью макрокосма: когда мы открываем разум, сердце и волю, то постепенно соединяемся с интеллектами, или формами познавания28, которые окружают нас, — с Разумом и Сердцем коллектива и намерением, или Волей, эмерджентно зарождающегося поля.

Углубление — это процесс внутреннего усвоения того, что снаружи, позволяющего углубить собственный внутренний мир. Перемена местами внутреннего, внешнего и наоборот и есть то, что я называю инверсией.

Чтобы быть эффективным лидером или человеком, меняющим ситуацию, нужно пройти ту же самую инверсию: открыться вышеупомянутым интеллектам, которые окружают нас, и углубить собственный внутренний мир.

Как же опыт генеративного поля выглядит от первого лица? Изменения, произошедшие со мной и моими коллегами, включили следующее (см. также рис. 11):

Рис. 11. Матрица социальной эволюции: взгляд от первого лица

• Время замедляется. Как сказал Билл Расселл, «было ощущение, будто мы в замедленном кино», при этом границы между настоящим и зарождающимся будущим разрушаются.
• Пространство расширяется. Когда происходят значительные сдвиги в групповых процессах, участники часто ощущают, что общее пространство вокруг них расширяется, особенно вверх.
• Рушатся границы между субъектом и объектом. Расселл пишет о разрушении границ между субъектом и объектом, говоря о своей команде и соперниках: «Атмосфера, возникавшая тогда, охватывала не только меня и других игроков Celtics, но и игроков другой команды и даже судей».
• «Я» начинает децентрироваться. Этот вид сознавания часто называют панорамным сознаванием. Кажется, именно о панорамном сознавании всего поля, которое включало «всех игроков команды-противника», говорит Расселл.
• Материальность меняется. Качество материи и чувственное восприятие тоже сдвигаются. Например, когда разворачивается социальное чувствующее присутствие, участники семинаров говорят об опыте «густого» или «теплого» света.
• Меняется организация деятельности: от повторения правил мы переходим к их созиданию, или «действию из источника». Действие из источника часто происходит одновременно с опытом присутствия, которое не центрируется вокруг меня, но действует через меня.
• Мышление меняется: мы перестаем думать по привычке и начинаем думать из источника — чувствующего присутствия29.

ПОНИМАНИЕ СИСТЕМЫ И ВИДЕНИЕ СЕБЯ

Каждый живущий в нашем веке и наблюдающий, как мы коллективно принимаем социальные поля, мог бы самостоятельно заполнить эти две таблицы (рис. 8 и рис. 11). Посмотреть в них — все равно что заглянуть в зеркало собственной эволюции и увидеть модели-паттерны, которые мы задействуем индивидуально и коллективно. Это — язык паттернов, который на всех уровнях матрицы возвращает луч наблюдения обратно к нашему развивающемуся «я».

Каковы же движущие силы этого эволюционного движения, которое иногда, кажется, стремится назад (как мы видим сейчас, в эпоху Трампа)? Есть две основные движущие силы. Одна работает извне: проблемы, связанные с нарушением привычного хода вещей и заставляющие нас остановиться, отпустить старое и позволить новому быть. Это проявляется в экологических, социальных, духовных и цифровых прерывающих факторах, которые активно себя проявляют сегодня.

Другая движущая сила работает изнутри: спонтанное пробуждение нового сознавания, нового чувства связанности друг с другом, планетой и будущими возможностями. Четвертая глава рассказывает главным образом о том, как перейти порог к более глубоким источникам сознавания.

ГЛАВА 4

ИГОЛЬНОЕ УШКО

Очень часто, работая с группами и организациями, я испытывал чувство, похожее на приближение к нижней точке U-процесса. Если не перейти этот порог, а я иногда называю это место игольным ушком, все разговоры о переменах пусты и ни к чему не приведут. В Древнем Иерусалиме существовали ворота, которые так и назывались — «Игольное ушко». Они были столь узки, что, когда требовалось провести сквозь них доверху навьюченного верблюда, погонщику приходилось снимать все тюки. Ссылаясь на это известное тогда явление, Иисус сказал: «Удобнее верблюду пройти сквозь игольные уши, нежели богатому войти в Царство Божие». Точно так же для перехода через порог в нижней части U нам нужно отбросить все несущественное.

Я видел этот едва заметный, тончайший сдвиг на многих выездных сессиях Presencing Institute. Когда люди проводят время наедине с природой — не важно, день, два или даже полдня, — то по возвращении сразу же заметны и ощутимы изменения в тональности их присутствия. После такого индивидуального опыта участники садятся в круг поделиться опытом, многие говорят о работе или жизни так, как будто у них появилась еще одна пара глаз. Им открывается более широкая обзорная точка, с которой можно взглянуть на самих себя, и они смотрят на весь жизненный путь, а не на череду каждодневных ситуаций. Они четко распознают модели — паттерны-привычки — своего поведения, равно как и более глубокие намерения, осознавая, что для них важнее всего, понимают свои желания и стремления, а также надежды тех, кто рядом. Если коротко: ничто не остается, как прежде.

Перейти этот порог означает проявить готовность отпустить старое. Отпустить свои старые паттерны, предубеждения-­допущения и даже наше старое-доброе «я», или эго. Только тогда возможно разбудить дремлющий потенциал — наше зарождающееся высшее «Я».

Это совсем не так абстрактно, как может показаться. Как любит говорить мой друг и коллега Питер Сенге, это дело «тонкое». Чтобы проиллюстрировать, расскажу две истории о том, как я изменял восприятие себя. В этой главе — о более личной стороне трансформирующего сдвига, а в остальных — об организационной и системной.

«Я ОТ ТЕБЯ ЖДУ МНОГОГО»

В студенческие годы, когда я изучал экономику и управление в германском Университете Виттен-Хердеке, вместе с другими студентами читал труды многих интересных философов.

Среди них были Платон, Аристотель, Ницше и современные мыслители, один из них — Витторио Хёсле30. Изучив работы Гегеля, он связал современный экологический кризис с эволюцией философской мысли. Прочитав более 1000 страниц его труда, я осмелился попросить Хёсле о встрече (в то время он преподавал в Университете Эссена, недалеко от моего).

Витторио согласился. Когда я входил в его кабинет, сердце колотилось со страшной силой. О чем я думал? Как мог я, простой студент, просить о встрече того, кто в моей интеллектуальной вселенной стоял на одном уровне с Платоном, Аристотелем и Лао-цзы? Между тем Хёсле очень хорошо меня встретил и ответил на все до единого вопросы, ошарашив тем, что общался со мной практически на равных. Я был удивлен до глубины души и даже почти не поверил в это. Время пролетело незаметно, и пора было уходить.

Пока я убирал диктофон, он сказал то, что поразило меня как гром среди ясного неба: «Вы понимаете, я жду от вас многого».

Что? С кем он говорил? Со мной? Не может быть. Однако кроме нас в кабинете больше никого не было. Время остановилось. И меня озарило: он говорил не с тем, кем я себя считал. Вероятно, он обращался к другой части меня, которую он мог разглядеть, а я — нет. Все это произошло секунд за пять, не больше, хотя мне показалось, что прошла целая вечность. В тот момент появилось странное чувство, будто меня кто-то чуть подтолкнул вверх, в пространство неизвестных возможностей.

Из кабинета Витторио я вышел уже другим человеком. Я встретил философа, учителя, который увидел в студенте некое зерно. Это было зерно сознавания, заставившее молодого человека сомневаться, быть более гибким и открытым будущим возможностям, ранее находившимся за пределами его воображения. Забавный факт: в 1999 году Хёсле переехал из Германии в США и с тех пор преподает в Университете Нотр-Дам31. Я больше не общался с ним напрямую, и с той встречи прошло уже более 25 лет.

ВОССОЕДИНЕНИЕ МАТЕРИИ И РАЗУМА

Пролетело три года. Я переехал в Кембридж и начал второй цикл интервью с новаторами, который спонсировала консалтинговая компания McKinsey and Company. Одно из этих интервью было с Питером Сенге, и он начал с рассказа о последних впечатлениях, полученных в Гонконге. «Недавно у меня был интересный разговор с китайским мастером дзен по имени Нань Хуайцзинь, — произнес Питер. — На родине его очень почитают. Он считается выдающимся ученым, поскольку смог совместить буддизм, даосизм и конфуцианство. Я спросил его: "Как вы думаете, породит ли индустриальная эра экологические проблемы, которые приведут к нашему саморазрушению? Должны ли мы найти способ изменить производство?"»

Мастер Нань задумался и отрицательно покачал головой. «Он не мог с этим согласиться, — продолжал Питер. — Нань смотрит на вещи иначе. Он видит задачу на более глубоком уровне, поэтому сказал: "В мире есть только одна проблема: воссоединение материи и разума32". Именно так: воссоединение материи и разума».

Слова Питера задели меня за живое. Постепенно сформировался главный вопрос: что означает разрыв между материей и разумом для нашего общества? Я вспомнил труд своих родителей. Видимый результат фермера, урожай, зависит от качества поля. А если качество зримого социально-экономического результата — это функция незримой социальной почвы, находящейся в слепом пятне нашего восприятия?

СУТЬ СИСТЕМНОГО МЫШЛЕНИЯ

Я спросил у Сенге, как он понимает разделение разума и материи по отношению к нашему миру организаций. «Компании, — ответил он, — работают так, как их создают». При этом люди убеждены, что корень проблем — в некой «системе». Всегда речь идет о чем-то внешнем, о вещи, которая над ними довлеет. А реальность, возможно, такова: мысль создает организационные структуры, которые потом держат людей в плену. Или, как говаривал квантовый физик Дэвид Бом: «Мысль создает мир, а затем говорит: "Это не я!"»

«Для меня, — продолжал Сенге, — суть системного мышления в следующем: люди начинают осознанно открывать и осмыслять, каким образом их собственные паттерны-модели мышления и взаимодействия проявляются в более крупном масштабе и порождают те самые, из-за которых их организация "поступает так по отношению к ним". И тогда закрывается петля обратной связи. Одно из самых глубоких переживаний, которое я когда-либо отмечал в практике консультанта, — это когда люди внезапно говорят: "Ничего себе! Посмотрите, что мы сами с собой делаем!" или "Учитывая то, как мы работаем, неудивительно, что у нас ничего не получается!" И для меня особенно важно в этих моментах "мы". Не "вы", не "они", а мы. <…> Настоящая системная философия закрывает петлю обратной связи между человеком, его переживанием реальности и его чувством соучастия во всем цикле осознавания и задействования».

Я много читал о системном мышлении, но никогда не думал об этом столь ясно и просто. Суть системного мышления — помочь людям закрыть петлю обратной связи между тем, как системы задействуются на поведенческом уровне, и источником этого действия на уровне сознавания и мышления.

Когда я это прокомментировал, Сенге тихо произнес: «Да, пожалуй, раньше и я никогда не думал об этом подобным образом».

После этого разговора я стал другим человеком. Что-то едва уловимое внутри меня начало сдвигаться и выстраиваться в другом порядке. Казалось, будто я каким-то образом встретился с сущностным аспектом собственного вопроса. Я не мог полностью сформулировать сам вопрос, но глубоко его чувствовал. Это было физическим ощущением — четким, телесным, длившимся неделю или две. Когда оно начало рассеиваться, я задумался об этом в понятиях более глубоких аспектов конструирования социальной реальности, тех условий, из которых от мгновения к мгновению рождается общественное действие. И разобрался, что эти источники — или глубинные условия поля, из которого мы действуем, — то, что мы часто упускаем из виду. Возможно, это самое важное слепое пятно в современной социальной теории и теории систем. А что, если видимые результаты действия социального поля, реальные действия — это функция социальной почвы, внутренних условий, то есть незримой части поля?

Именно этот вопрос и стал для меня отправной точкой для формулирования принципов Теории U, включая матрицу социальной эволюции (см. рис. 8). Суть матрицы — воссоединение материи и разума. Поле 1 основано на полном разобщении материи и сознания: это загрузка полого, пустого, безжизненного тела пустых слов и рутинных действий. Иными словами, оно зиждется на поведении, в основе которого повторение правил. Поле 4, в свою очередь, базируется на полном воссоединении материи и сознания. Там осуществляется поведение на основе создания, или генерирования, правил; это поведение заставляет будущее зарождаться.

СКВОЗЬ ИГОЛЬНОЕ УШКО

Встреча с «вопросом о материи и сознании» и история про фразу «я жду от вас многого» одновременно служат примерами мгновений, когда происходит нечто, сдвигающее и проясняющее смысл того, кто ты на самом деле и что есть будущее, в создании которого ты хочешь соучаствовать.

Встреча с Витторио Хёсле укрепила мое стремление сойти с проторенного пути и искать новый. Разговор о разуме и материи с Питером Сенге привел в Гонконг к мастеру Наню и впоследствии заставил еще не раз приехать в Китай. В итоге это способствовало тому, что моя работа обрела корни не только на Западе, но и в Восточной Азии.

Чтобы пройти сквозь игольное ушко, необходимы три условия: открытые разум, сердце и воля. Открытый разум означает позицию без предвзятых суждений, позволяющую Разуму Вселенной действовать через ваше мышление. Открытое сердце означает отсутствие цинизма, что позволяет Всеобщему Сердцу действовать через ваши чувства. Открытая воля означает отсутствие страха, что позволяет Намерению зарождающегося будущего действовать через ваши действия.

Никто не сформулировал этот тонкий сдвиг в нижней части процесса U лучше, чем Мартин Бубер в работе «Я и ты»33 (1923):

Свою малую волю, несвободную, подвластную вещам и влечениям, он должен пожертвовать своей великой, которая уходит от предопределенности и приходит к предопределению. Тогда он уже не вмешивается и при этом все же не дает просто случаться тому, что случается. Он прислушивается к тому, что возникает из себя самого, к пути сущего в мире; не ради того, чтобы оно носило его, но ради того, чтобы самому претворить его в действительность так, как оно, в нем нуждающееся, этого хочет. (Выделено Отто Шармером.)

ИНВЕРСИЯ ОТНОШЕНИЙ «СИСТЕМА — Я»

Сдвиг, возникающий в основании U-процесса, не представляет собой однократно происходящее событие. Это сознавание и чувствующее присутствие, которые всегда доступны нам. Путь U — это путешествие к более глубоким пространству и встрече. Чем дольше мы сможем поддерживать эту углуб­ленную связь, тем больше осознаем, что наше отношение к «системе», социальному полю, меняется. Семь небольших историй, которые я расскажу, показывают, как на протяжении многих лет трансформировались мои отношения с системой. Я пишу о своем опыте, потому что именно здесь у меня есть доступ к данным от первого лица и к внутренним сдвигам и изменениям.

БИТВА ПРИ БРОКДОРФЕ

В первой истории я сопротивлялся системе, которая была абсолютно отдельно от меня. Система была врагом.

Где-то в конце 70-х — начале 80-х годов XX века я, еще молодой, стал активистом зеленого движения в Германии. В те времена главные бои велись вокруг Брокдорфа, небольшой деревушки в Северной Германии недалеко от моего дома. Там строилась атомная электростанция, которая сейчас уже закрыта. Однажды мы с друзьями и сотней тысяч человек со всей страны отправились в Брокдорф на марш протеста против строительства АЭС. Марш был нелегальным, место строительства охранялось крупными силами полиции, но все было мирно почти до самого завершения. Мы как раз собирались расходиться по домам, когда услышали низкие ритмичные звуки ударов и громкие крики. Обернувшись, увидели сотни, возможно, тысячу вооруженных полицейских, барабанящих дубинками по щитам и бегущих к нам с боевым кличем. Все сразу же поняли, что надо делать: бежать. Они гоняли нас по полям, как цыплят. По мере того как дистанция между нами и стражами порядка сокращалась, я сначала услышал, а потом и увидел целую тучу приближающихся вертолетов. Они летели так низко, что люди справа и слева от меня падали под напором ветра, разгоняемого винтами. Не останавливаясь, я оглянулся посмотреть, что с ними случилось. Их окружили размахивающие дубинками полицаи.

Полчаса спустя те из нас, кому удалось вырваться, быстро и тихо шли плотной толпой по широкому шоссе к нашим автобусам и машинам. Багровое закатное солнце залило всю сцену кинематографическими красками. Когда оно село, мы почти добрались до своих автомобилей, но полиция атаковала снова, выскочив во тьме из леса слева от нас, с криками размахивая дубинками. Стражи порядка приближались, и вдруг произошло нечто странное: все остановились в полной тишине, прижавшись друг к другу так плотно, будто мы были одним большим коллективным телом. Никто не бежал. Все замерло в моменте абсолютного безмолвия. В следующую минуту полицейские начали бить всех, до кого могли дотянуться. Но толпа не пошевелилась. Их дубинки врезались в наше коллективное тело как нож в масло. Через некоторое время они осознали, что никто не оказывает сопротивления. Коллективное тело оставалось неподвижным. Удивленные этим, они остановились и вскоре ретировались.

Вечером я вернулся домой другим человеком. Я увидел врага. «Эта система — наш враг» (так гласит известная цитата из фильма «Матрица»). Каждой клеточкой тела я чувствовал, чем буду заниматься всю оставшуюся жизнь.

ВНУТРЬ СИСТЕМЫ

Через три года после этих событий я учился на первом курсе университета. Мои отношения с системой сильно изменились: я перестал враждовать с ней и начал задавать вопросы. Намереваясь понять и изменить основу структуры экономического строя, я решил изучать экономику и управление в Университете Виттен-Хердеке. Спустя несколько дней после начала обучения все студенты должны были выбрать себе компанию-наставника, чтобы один день в неделю и большую часть летних каникул учиться на деле. Учитывая опыт участия в движении за мир, я не захотел иметь дело с военно-промышленным комплексом и выбрал текстильную компанию в Вуппертале. CEO компании Эрих Колсман нравился мне по нескольким причинам, в том числе за идею применения занятий искусством для большей эффективности руководства. Забавный факт: уже спустя неделю стажировки я столкнулся со станками, на которых изготавливали оливково-зеленый шнур. Я поинтересовался, для каких целей его выпускают. «Ах да, — ответили мне, — это парашютный шнур для ВВС Германии». Я же так старался избегать всего, что связано с военными! Моя иллюзия, что можно отделиться от системы, длилась всего несколько недель.

УЧУСЬ БЫТЬ ПОЛЕЗНЫМ ТЕМ, КТО МЕНЯЕТ МИР

События третьей истории изменили отношения между «я» и системой, научив меня быть полезным. В 1994 году я только подал документы в Центр организационного обучения MIT. Меня пригласили на собеседование, но я пока никого там не знал. Последним собеседником был Билл Айзек, который сказал: «Да, нам нравится то, чем вы занимаетесь, но в институте сейчас мораторий на прием сотрудников. Вы можете сами обеспечить финансирование?»

«Конечно, могу». Я услышал свой ответ прежде, чем даже подумал о нем. Через два месяца я прибыл в MIT и продолжил работу. Конечно, я не нашел финансирования. Хуже того, у меня был студенческий кредит, который нужно было выплачивать. Итак, с большим минусом на карточке и без какой-либо помощи друзей и семьи я понял, что придется быть изобретательным. Нужно было научиться строить полезные отношения, другими словами — процессное консультирование. В этой области я очень много ценного почерпнул из работы своего наставника в MIT Эда Шейна.

Забавный факт: в то время я обычно молча недоумевал, почему все остальные находят финансирование на свои исследования, а я нет. И не понимал, что именно это отсутствие средств заставило меня погрузиться в увлекательные эксперименты и заняться практическими инновациями.

Таким образом, мое внимание переключилось на работу внутри системы. К своему удивлению, я узнал, что системы как таковой нет. Существуют коалиции заинтересованных сторон, которые хотят сдвинуть систему как в одну сторону, так и в другую. И еще много всего кроме этого. Я научился видеть трещины в старой системе и использовать их в качестве окон возможностей для экспериментов с системными изменениями.

МОМЕНТ ПРОЗРЕНИЯ

Прошло еще почти десять лет, и наступил сентябрь 2003 года. Его святейшество Далай-лама впервые участвовал в общественной дискуссии с ведущими западными учеными в области исследования мозга. Встреча происходила в самом большом лектории Массачусетского технологического института. Организатором и ведущим дискуссии был мой друг и коллега физик Артур Зайонц. В конце встречи меня наполняли энергия и восторг по поводу того, какие широчайшие возможности дает изучение поля, связывающего миры науки (взгляд от третьего лица) и сознания (взгляд от первого лица). Тем не менее два дня, пока шло мероприятие, дискуссия полностью игнорировала третий аспект, необходимый для формулирования запроса: измерение социальной трансформации и перемен.

Когда мы с Кэтрин, Дианой и Питером покинули аудиторию MIT, я вдруг разом осознал, что вообще все в моей жизни не так: я пытался охватить слишком много разных направлений, вкладывался в неоправданное число проектов на избыточном количестве мест. Осознавая то, что на меня снизошло («Измени свою жизнь!»), понял, что необходимо сконцентрировать энергию на одном проекте: создании места — «глобального института исследования действием» — на стыке науки, сознания и социальных преобразований с практическими экспериментами, развивающими систему.

В этой истории разрушилась граница между системой и моим «я», различия больше не существовало. Было ясно одно: я до мозга костей ощущал призыв и знание, которые изменили ход моей жизни.

СОВМЕСТНОЕ ВООБРАЖЕНИЕ: АКТИВАЦИЯ КОЛЛЕКТИВНОГО РАЗУМА

Что происходит после того, как наступает предельная ясность, которую ни с чем нельзя спутать? Длительный период спада, когда ясность теряется. Всегда находятся оправдания, почему невозможно сделать то или это. Однако в моем случае упадок длился недолго. Главной причиной этого были друзья и коллеги из Кембриджа: Питер Сенге, Артур Зайонц, Диана Чэпмен, Кэтрин Кауфер, Джон Кабат-Зинн, Дайна Каннингем и Аравана Хаяши. Мы встречались поочередно то у нас с Кэтрин в Кембридже, то у Дианы Чэпмен в колледже Уэлсли, где она в то время была ректором. Мы называли наш круг «группа S3», чтобы в названии объединить науку (Science), духовность (Spirituality) и социальные изменения (Social change).

Несколько лет в начале 2000-х мы встречались каждые три-четыре месяца, обсуждали разные темы, при этом всегда фокусировались на смене представления об университете XX века, который включал бы все три S — науку, духовность и социальные перемены. Этот плод совместного воображения иногда воплощался в общих действиях (например, во время пребывания Артура Зайонца ректором института «Разум и жизнь», Mind and Life Institute), а также в нескольких связанных направлениях работы в Presencing Institute и Обществе организационного обучения (SoL).

Что касается отношения между системой и моим «я», история группы S3 отличается от моих предыдущих историй одним важным аспектом: вместо того чтобы реагировать на уже существующую внешнюю систему (как в опыте насилия со стороны полиции, текстильной компании или клиентских проектов), эта работа началась с моей и нашей совместной инициативы по формированию круга людей, которые совместно придумывали новое пространство возможностей. Первичной реальностью была не внешняя система, а общее видение, возникшее в нашем совместном воображении в результате коллегиальной работы, — оно и привело нас к новому будущему.

СОВМЕСТНОЕ ПОБУЖДЕНИЕ: АКТИВАЦИЯ КОЛЛЕКТИВНОГО СЕРДЦА

Прошло еще два или три года. Я стал замечать, что все мое общение с клиентами было интересным, но почти всегда сосредоточивалось на проблемах, возникающих внутри этих организаций. Мы никогда не обращались к системным или социальным вопросам, которые выходили бы за институциональные границы. Но именно они казались мне наиболее важными.

Итак, однажды, при поддержке Кэтрин, Дианы и Питера, я перестал жаловаться и принялся за дело. Я начал беседовать с CEO и руководителями крупных игроков бизнеса, правительственных и общественных организаций, в том числе с несколькими многопрофильными структурами. Разговор начинал так: «Послушайте, мы знаем, что вам приходится сталкиваться со сложными проблемами, нарушающими привычное положение вещей, и, конечно, ни одна организация не может подготовить руководителей следующего поколения к самостоятельному решению своих задач. Не хотите ли отправить двух-трех лучших лидеров с высоким потенциалом, чтобы они проводили часть своего времени в многофункциональной инновационной лаборатории и учились реагировать на разрушения, а также совместно создавать новые способы работы за пределами своих институциональных границ?»

К нашему удивлению, почти все соглашались. Если коротко, так появился проект ELIAS34, в ходе которого был получен удивительный опыт работы с группами и в лаборатории. Результатом стали перемены в жизни практически всех 28 участников. Разработанные нами краткосрочные прототипы казались многообещающими, но долгосрочное воздействие этих инициатив было просто ошеломительным. Мы моделировали решения целого ряда вопросов: от транспортных средств, не выделяющих отработанных газов, до возобновляемых источников энергии и использования проектного мышления для выработки политического курса. Одна группа точно повторила трехсекторный подход ELIAS на национальном уровне — сначала в Индонезии, а затем в разных провинциях Китая.

Ничто из того, чем я занимался раньше, и близко не напоминало совместного результата этой инициативы. При этом никто не просил меня это делать. Проект родился из наблюдения за системой: я замечал, что происходит, а что нет, разочаровывался из-за несоответствий, а затем прозревал намерение, рождающееся из этого опыта, что заставляло меня что-то с ним делать.

Сейчас, оглядываясь назад, считаю, что ELIAS активировал созидательное социальное поле, объединяющее отдельных лиц и институты. Он запустил работу интеллекта сердца, а вместе с ним включил невероятное доверие, которое у этих людей никогда не исчезнет. В этой истории мы — преподаватели — сосредоточились на том, чтобы хранить поддерживающее пространство. Мы не говорили участникам, что делать. Просто задали им направление и дали инструменты и все вместе вдохновили порождающее социальное поле. Но за главных потом оставались они сами.

СОВМЕСТНОЕ ТВОРЧЕСТВО: АКТИВАЦИЯ КОЛЛЕКТИВНОЙ ВОЛИ

В 2013 году я общался с Кэтрин, Дайной и Филом Томпсоном в школе менеджмента MIT; все трое были сотрудниками отделения урбанистики и проектирования (DUSP). Фил только что поделился впечатлениями от встречи факультета DUSP с ректором MIT Рафаэлем Райфом, где ректор произнес вдохновляющую речь о переосмыслении образования и обучения в Массачусетском технологическом институте. Когда он закончил, мы переглянулись и поняли: нам есть что предложить в области новых форматов, методов и инструментов. Но главный вопрос: как создать такую институциональную инновационную возможность? Я почувствовал, как постепенно нахлынуло разочарование. Это ощущение хорошо знакомо всем, кто чувствует себя белой вороной и пытается снизу изменить парадигму системы. Но тогда мы вчетвером по-настоящему продуктивно поговорили о том, что реально возможно.

На следующее утро я написал письмо ректору Райфу, и уже через несколько часов он связал меня с Санджаем Сармой из отделения электронного обучения (Digital Learning) в MIT. Санджай предложил сделать из занятий обучающей лаборатории MIT u.lab массовый открытый курс дистанционного обучения. И он, и Райф были первыми, кто превращал MIT в глобального лидера массовой демократизации знаний, сделав образовательные материалы доступными бесплатно и для всех. Благодаря их инициативе появилась одна из двух лучших глобальных платформ онлайн-обучения: edx.org. Я с радостью согласился на предложение Санджая. Десять месяцев спустя, в 2015 году, мы запустили первый открытый онлайн-курс u.lab.

В 2017 году у нас было зарегистрировано более 100 тыс. участников из 186 стран. Таким образом, за год размер моего класса вырастал с 50 человек на очном занятии до 50 тыс. на открытой платформе u.lab.

Как это получилось? Как переосмыслить свою роль преподавателя в совершенно децентрализованном классе? Поговорим об этом позже. Пока просто скажу, что моя функция преподавателя в MIT и роль в содействии этой глобальной экосистеме с сотнями местных сообществ — две разные ипостаси, прежде всего потому, что во втором случае класс очень децентрализован и самоорганизован.

Мы закончили первый цикл u.lab словами: «Большое спасибо за этот замечательный опыт — создание совместного опыта. Эта сессия завершает нашу программу». И услышали от участников: «О чем вы говорите? Вы не можете просто так закончить! Разве вы не заметили, что происходит? Что-то рождается прямо сейчас. Сообщество вдохновленных людей, меняющих мир и действующих вместе на благо этой идее».

Итак, размышляя с нашей основной группой u.lab — Адамом, Келви, Джули, Анджелой и Лили — над полученной обратной связью, мы добавили еще одно занятие в расписание. Теперь, чтобы узнать, что получилось у наших участников, а что — нет и к чему нужно стремиться в совместном путешествии, мы стремились узнать, что думают об этом слушатели курса.

В этой истории о совместном творчестве внимание вновь сосредоточено на сохранении пространства для рождения и развития глобального сообщества.

ОТ РЕАГИРОВАНИЯ К РЕГЕНЕРАЦИИ

Я рассказываю эти истории, чтобы вы увидели, как на протяжении многих лет менялись и пересматривались мои отношения с системой. Сначала она была моим врагом. Затем я увидел связь с ней, после стал замечать трещины, а потом начал учиться менять систему. Последние истории — о совместном воображении, вдохновении и творчестве — это варианты работы посредством того, о чем так метко сказал Мартин Бубер: «Он прислушивается к тому, что возникает из себя самого, к пути сущего в мире; не ради того, чтобы оно носило его, но ради того, чтобы самому претворить его в действительность так, как оно, в нем нуждающееся, этого хочет».

Этот тип внимания сосредоточен как на внешнем, так и на внутреннем, оставляя место для возникновения того, что хочет появиться. Небольшая разница между этими тремя примерами в том, до какой степени мы совместно формируем грядущее. В первом примере будущее в наибольшей степени определено совместно (совместное воображение), в то время как во втором — меньше (совместное вдохновение), а в третьем примере — в самой малой степени (совместное творчество).

Рассказывая эти истории одну за другой, я не утверждаю, что здесь линейная прогрессия. На самом деле картина более сложная, многослойная, мне приходилось двигаться то назад, то вперед. Но хочу обратить ваше внимание на едва заметный аспект источника, который часто игнорируется: главное при трансформационных изменениях — начать обращать внимание на то, как вы — человек, производящий изменения, — относитесь к системе, которую хотите преобразовать, и к системе, которую намерены получить в итоге.

ЧАСТЬ II

МЕТОД СИСТЕМНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ, УЧИТЫВАЮЩИХ СОЗНАНИЕ

Уверен, что основная сложность лидерства в сфере бизнеса, социального общества или управления государством одна и та же: дать возможность группам заинтересованных сторон, которые нуждаются друг в друге, изменить систему, чтобы перейти от «я» к «мы», то есть от эгосистемного сознавания к сознаванию экосистемному.

Как это сделать? В пятой главе вы узнаете о методе, который за два десятилетия прошел длинный путь развития через бесчисленные эксперименты и различные способы применения.

ГЛАВА 5

ОДИН ПРОЦЕСС, ПЯТЬ ДВИЖЕНИЙ: ИННОВАЦИЯ ИЗ БУДУЩЕГО

Чувствующее присутствие — это инновационный метод, который позволяет группам и заинтересованным личностям совместно чувствовать и создавать будущее. Сложные преобразования требуют приостановить уже заложенные в нас паттерны поведения, чтобы активировать созидательные социальные поля. Вот пять движений процесса, которые располагаются в форме буквы U:

• Совместное инициирование: раскрытие общих намерений — построение первого вместилища.
• Совместное чувствование: видение реальности с краев системы — установление горизонтальных связей.
• Совместное чувствующее присутствие: соединение с максимальным будущим потенциалом — установление вертикальных связей.
• Совместное созидание: создание прототипа обучения посредством делания — привнесение нового в реальность.
• Совместное формирование: воплощение и институциональное закрепление нового — эволюция большей экосистемы.

Вот довольно поверхностный обзор основных принципов и практик процесса.

СОВМЕСТНОЕ ИНИЦИИРОВАНИЕ: РАСКРЫТИЕ ОБЩИХ НАМЕРЕНИЙ

Отправной точкой становится построение вместилища — поддерживающего пространства — для основной группы, проходящей этот процесс совместно. Первый этап лежит в основе того, что будет происходить дальше и что получится в результате. Этап со-инициирования сосредоточен на раскрытии общих намерений. Здесь главное — это слушание:

• Прислушивайтесь к собственным намерениям или к тому, к чему призывает жизнь (слушание себя).
• Прислушивайтесь к своим главным партнерам в поле (слушание других).
• Прислушивайтесь к тому, что именно призывает вас сейчас сделать реальность (слушание того, что эмерджентно зарождается).

Пример с компанией: когда я работал с небольшим «зеленым» банком, который финансировал решение социальных и экологических проблем, совет директоров решил, что банку необходимо переосмыслить свою бизнес-модель. CEO собрал основной актив организации, куда вошли высшее руководство, несколько директоров представительств и те, кого считали ключевыми персонами для развития новой стратегической перспективы, равно как и превращения возможностей в прототипы.

Во время двухдневного установочного совещания группа определила, какие именно силы в их сфере действовали как нарушающие привычное факторы, и выстроила их в ряд в соответствии с актуальностью. Перед участниками встало несколько вопросов: какие даже небольшие изменения сильно повлияют на систему, в которой мы работаем? От каких переменных зависит эволюция нашей отрасли? Один из факторов, которые определила команда, заключался в том, что рациональное (экоустойчивое) использование ресурсов становится популярным. Группа знала, что 83% поколения Y35 хотят видеть такой бизнес, где решаются проблемы экологической устойчивости. Таким образом, требовалось понять, как «зеленый» и социально ответственный банк может дифференцировать себя на рынке в тот момент, когда черта, до недавнего времени выделявшаяся на общем фоне, становится мейнстримом.

Другой движущей силой стала цифровая революция. Старая бизнес-модель столкнулась с новыми возможностями финансово-технологического сектора: появились предприятия, использующие высокие технологии и предлагающие финансовые услуги, которые конкурируют с традиционными услугами, предоставляя свои лучше, дешевле и быстрее. Как сказал Билл Гейтс: «Банковское дело необходимо, а банки — нет». После определения этих движущих сил и установки их приоритетности группа разработала план обучения на основе совместного чувствования (об этом я расскажу в следующем разделе). Группа также подготовила первоначальное заявление о намерении и вопросы, которые будут направлять их на пути.

Пример с участием нескольких сторон: Novos Urbanos — бразильская межотраслевая платформа по продвижению социальных инноваций, в фокусе которой находятся проблемы продуктов питания, — была создана Дениз Чер, молодой социальной предпринимательницей из Сан-Паулу. Во время прохождения подготовительной программы перед обучением в Presencing Institute ей пришла в голову идея, как изменить модели потребления и социально-экономические отношения в крупных городах Бразилии. В серии диалогов и фокус-групп она остановилась на важном элементе системы: продовольствии и питании.

Дениз собрала микрокосм системы, которую хотела изменить: всех, кто связан с питанием. Сюда она включила экспертов и активистов, а также потребителей и других людей, кого затрагивала существующая система. Получилась очень разношерстная группа, которая отображала систему в целом, и это позволило каждому из участников увидеть свой вклад в решение задач, будь то крупные международные корпорации, торгующие сладкими напитками в школах, или родители, не продвигающие здоровое питание дома. Схема, разработанная этой группой, до сих пор используется экспертами Бразилии для описания продовольственной системы и ее проблем.

РЕЗУЛЬТАТЫ СОВМЕСТНОГО ИНИЦИИРОВАНИЯ

Независимо от того, что вы делаете во время движения совместного инициирования, удостоверьтесь, что по завершении этапа у вас сформировалось следующее:

1. Совместное намерение относительного того, что вы хотите создать.
2. Основные вопросы, на которые нужно ответить.
3. Группа ведущих эту инициативу (костяк).
4. Основная команда, участвующая в процессе U.
5. Глубокое слушание и практика диалогов.
6. Действенная структура поддержки.
7. Ресурсы: люди, место, бюджет.
8. Изначальный набор движущих сил, которые нужно изучить.
9. Изначальный список возможных путей обучения.
10. Изначальный план движения вперед.

ПРИНЦИПЫ

Метод U можно кратко сформулировать в 24 принципах, которые представлены пятью группами, расположенными по ходу процесса U от совместного инициирования до совместного формирования. Я дал им сквозную нумерацию, намереваясь показать, что все 24 принципа работают сообща. Вот первые пять.

1. Прислушиваться, к чему призывает жизнь. Суть процесса U — в усилении нашей способности присутствовать в настоящем моменте и осознанно создавать мир совместно с другими. Модель консультирования Эдгара Шейна начинается со следующих основополагающих тезисов: «Всегда старайся быть полезным» и «Всегда работай с реальностью». Аналогично и процесс чувствующего присутствия U начинается с восприятия и внимания к тому, «к чему призывает жизнь». Или, цитируя Мартина Бубера: «Он прислушивается к тому, что возникает из себя самого к пути сущего в мире; не ради того, чтобы оно носило его, но ради того, чтобы самому претворить его в действительность так, как оно, в нем нуждающееся, этого хочет». В целом подход U опирается на процессное консультирование (ПК) — одно из направлений, лежащих у его истоков.

2. Прислушиваться к мнению интересных игроков на грани системы и вступать с ними в диалог. Второй этап слушания выводит вас за рамки обычного мира — на грани и углы системы. Говорите с интересными участниками большей экосистемы ваших отношений. Разговаривайте как с видными членами, так и с менее активными — кто не имеет права решающего голоса или не заслуживает внимания в существующей системе. В ходе этого мини-экскурса позвольте себе быть ведомым самим полем. Сконцентрируйтесь на зарождающихся возможностях. Главные помощники, будущие партнеры и советники зачастую ведут себя не так, как вы ожидаете, поэтому будьте открыты предложениям — это и есть смысл вашей внутренней работы.

3. Прояснить намерения и главные вопросы. Не ускоряйте первый этап, требующий прояснить намерения и основные вопросы, которые будут направлять процесс. Работая с дизайнерами консалтинговой компании IDEO, я был впечатлен, наблюдая, сколько времени они отводят на подготовку проекта. «Качество творческого проектирования, — пояснил один из руководителей IDEO, — это показатель качества постановки проблемы, которая определяет вашу отправную точку».

4. Сформировать из разнообразия участников ключевую группу, объединенную общим намерением. Соберите команду игроков, необходимых друг другу для начала деятельности в выбранном направлении. Противоположность совместного инициирования — маркетинг, система, направленная на то, чтобы вынуждать людей «купить» вашу идею. Маркетинг почти никогда не срабатывает, так как это только ваша идея. То есть самое сложное в подборе команды — ослабить контроль над своей идеей (хотя при этом не нужно от нее отказываться). Вы намеренно неполно обрисовываете картину: делаете всего несколько мазков и оставляете другим членам команды достаточно места, чтобы они тоже могли внести вклад в общий процесс.

Подобный подход предполагает сдвиг от индивидуальной идеи к совместной, от владения к принадлежности, причем каждый осознает свою роль в более обширном социальном поле. Качество воздействия вашей инициативы зависит от качества общего намерения основной команды.

5. Построение вместилища. И качество этого общего намерения в значительной степени зависит от качества вместилища — поддерживающего пространства, которое формирует и культивирует сеть отношений. Наиболее важный момент построения вместилища с высокой отдачей происходит в самом начале, когда вы задаете тон, пробуждаете и активируете поле. Построение вместилища включает в себя внешние и внутренние условия, наиболее важным из которых становится коллективное слушание отдельных голосов и всех вместе. Пример «Круга семерых», о котором рассказывается дальше, в разделе о чувствующем присутствии, дает более детальное представление об этом аспекте работы.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ

Далее я дам несколько основных практических заданий, на которые обычно полагаюсь в своей работе ведущего, или модератора, особенно на стадии совместного инициирования.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 1

Каждое утро проводите время в тишине. Намеренная тишина, или состояние внимательной осознанности, позволит избавиться от шума и всего того, в чем нет необходимости; соединиться с целью, которой вы хотите достичь, и намерением, на которое вы настроены. Такая сонастроенность задает тон на весь день.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 2

Каждый вечер отводите примерно четыре минуты, чтобы посмотреть на себя со стороны. Уделяйте внимание тому, как вы взаимодействовали с другими людьми и каких действий они хотели от вас. Не судите никого. Просто наблюдайте. Со временем сможете развить в себе внутреннего наблюдателя, позволяющего смотреть на себя с позиции другого лица.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 3

Чтобы активировать созидательное, или генеративное, слушание, вы должны полюбить человека, которого слушаете. Иногда это непросто. Постарайтесь переключиться так, чтобы принять другого человека и проявлять искренний интерес по отношению к нему (или какому-то его аспекту). Это внутреннее отношение, которое мы способны намеренно активировать. Если вы не можете этого сделать, то, по крайней мере, для начала найдите для него место в сердце.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 4

Когда вы находитесь в состоянии совместного иници­ирования с потенциальными партнерами, не забывайте делать следующее:

• Проясните намерение, чтобы содействовать эволюции целого.
• Взаимодействуя с людьми, доверяйте собственному разуму сердца.
• Будьте открыты альтернативным вариантам или возможности рассмотрения проблемы (различные участники процесса подчеркивают разные переменные).
• Общайтесь с потенциальными партнерами, ориентируясь на наивысшую будущую миссию, или жизненное предназначение, а не только на их текущие обязанности и ответственность.
• Собирая костяк группы, постарайтесь включить и ключевых игроков, и безудержных активистов, то есть тех, кто предан делу телом и душой, а также тех, кто не имеет права голоса в существующей системе.
• Создавайте гостеприимное пространство.

РОЖДЕННАЯ В БУРЮ

В декабре 2005-го мы с Кэтрин собрали небольшую группу практикующих специалистов, исследователей и активистов, чтобы совместно разработать веб-платформу глобальной школы чувствующего присутствия. В начале декабря мы (примерно 12 человек) встретились в отеле Кембриджа и решили пройтись от MIT до офисов SoL на реке Чарльз. Обычно этот маршрут занимает не более 10 минут, но в тот день шел снег, и мы брели, он все валил, и видимость становилась все хуже. Ни одна машина не проехала мимо. Было ощущение, что мы снимаемся в фильме о Сибири, причем лента прокручивается в замедленном темпе. Метель создала условия для медитации во время ходьбы. Чуть позже буря усилилась, совсем рядом прогремел гром, сверкнула молния. Мы видели такое впервые в жизни: метель, гром и молнию одновременно. И приняли это за знак, которым нас приветствовала мать-природа. На той первой встрече мы стремились создать поддерживающую среду для изменения сознавания и культивации условий для глубоких обновлений на уровне цивилизации. Это была очень личная и вдохновляющая встреча, но она не вылилась ни в какой грандиозный (или не совсем грандиозный) план. Но дала настрой и прояснила намерения.

СОВМЕСТНОЕ ЧУВСТВОВАНИЕ: ВИДЕНИЕ РЕАЛЬНОСТИ С ГРАНЕЙ СИСТЕМЫ

Следующим шагом после совместного инициирования с участием костяка группы будет формирование команды, которая и отправится в долгое странствие через совместное чувствование, чувствующее присутствие, создание прототипов и организаций. Костяк группы (куда чаще всего входят основные спонсоры) и команда (члены которой осуществляют проект) часто пересекаются. В небольших системах они могут совпадать на 100%, но в более сложных — не полностью.

Суть совместного чувствования в том, чтобы выйти из собственного пузыря. Наши виртуальные пузыри (эхокамеры социальных сетей), институциональные пузыри (эхокамеры организаций) и собственные «родственные» пузыри (люди, с которыми мы любим общаться) держат нас в мире загрузки: старые добрые друзья и коллеги, всегда одни и те же. По сути, совместное чувствование — это погружение в новые незнакомые контексты, которые важны для вашей ситуации.

Почему это важно? В качестве иллюстрации приведу историю об эксперименте с котятами, которую рассказал мне ученый-когнитивист Франсиско Варела. Новорожденным животным нужно несколько дней, чтобы открыть глаза. В этом опыте котят связывали парами по двое, один на спине другого. В каждой паре только нижний малыш мог двигаться. Верхний (тот, что был на спине другого) перемещался в пространстве так же, как и нижний, но при этом не совершал работы лапами. В результате ходивший котенок научился видеть вполне нормально, а двигавшийся за счет него — нет. Большинство верхних котят либо оставались слепыми, либо не открыли глаза до конца. Эксперимент показал (об этом и говорил Варела), что восприятие не пассивно, нужно работать всем телом, чтобы активировать органы чувств.

Сегодня большая часть нашего обучения, равно как многие инновационные практики, очень похожа на опыт верхнего котенка, за которого всю работу выполнял нижний. Мы передаем работу консультантам, экспертам и тренерам. В случае с простыми задачами это может сработать. Но если вы настоящий новатор, последнее, что вы хотите сделать, — передать работу по прохождению увлекательного пути обучения консультантам. Вы должны идти сами, потому что семена будущего прорастают в мире именно через эти связи опыта.

Основная идея — погрузиться в особенности поля. Недостаточно просто изучить клиента: вы должны стать им — своим пациентом, членом вашего сообщества, который обычно остается не у дел.

Пример с компанией: в одной крупной компании, производящей автомобили, я руководил нововведениями — улучшением систем автоматического ремонта машин. За два года команда съездила на обучение в Европу, Азию и США. Когда несколько сотрудников приехали в Бостон, одно из обучающих мероприятий привело их в Кембридж к специалисту по традиционной китайской медицине. Участники поинтересовались: как он совершенствует способности человеческого организма к самовосстановлению? Им сказали, что тело исцеляется по-разному в различных состояниях сознания: бодрствовании, состоянии сновидения и глубоком сне. Несколько недель спустя, когда мы снова встретились для глубокого погружения, одна из подгрупп разработала идею прототипа сна для автомобиля. За ночь автомобиль может проходить самоанализ и самовосстановление, как и человеческое тело во сне.

По завершении встречи кураторы проекта провели еще день за рассмотрением результатов. Они выбрали эту инициативу в качестве одной из двух наиболее перспективных для создания прототипа. Сегодня эти функции самоанализа и саморемонта стали особенностью многих автомобилей (в том числе и этой компании).

Диалог пациента с врачом: несколько лет назад я работал в Германии с группой студентов, изучавших отношения пациентов с врачами в системе здравоохранения. Размышляя над результатами, уже после опроса более 130 человек — пациентов и их врачей, мы смогли выявить четыре уровня отношений (рис. 12).

Рис. 12. Модель отношений «пациент — врач» в виде айсберга

Мы пригласили пациентов и врачей на встречу для получения обратной связи, где продемонстрировали разные типы отношений, которые они описывали до этого. Прочитали одну цитату для каждого уровня, а затем попросили обсудить их в тех мини-группах, где они увидели себя. В итоге каждый участник поставил две точки на рисунке айсберга, который изображал систему здравоохранения. Черная точка отображала их опыт, а белая — где бы они хотели оказаться в будущем.

Более 95% врачей и пациентов расположили черные точки на уровнях 1 и 2, а белые — на уровнях 3 и 4. Я спросил, что мешает им работать на желаемом уровне. Обратил их внимание на то, что в конечном счете именно они и есть система — таковая не находится в Берлине, где-то там, где пребывают некие абстрактные «они». Система была именно здесь — в этом помещении, созданная отношениями между ними.

Наступила такая тишина, что можно было слышать звук падающей булавки. И начался совсем другой разговор. Люди стали больше вдумываться и задавать более осмысленные вопросы. «Почему, — спросил один из участников, — мы коллективно добиваемся никому не нужных результатов?»

После того как врачи открыто рассказали об испытываемых трудностях, переживаниях и разочарованиях, с места поднялся мужчина и представился: это был мэр города. «То, что мы видим в системе здравоохранения, происходит и в политике, и в управлении. Мы всегда действуем на уровнях 1 и 2. Все, что делаем, — лишь реагируем на проблемы и кризисы, как и всегда. Но если бы мы оперировали на более глубоких слоях, возможно, могли бы выдавать другие результаты». Мэр сел, и ненадолго воцарилось молчание.

Затем поднялась женщина в другом конце аудитории и сказала: «Я учитель в школе недалеко отсюда, и знаете что? — она посмотрела на мэра, потом обвела взглядом участников встречи. — Мы сталкиваемся с теми же самыми проблемами. Все, что мы делаем в школах, — это работа на двух первых уровнях». Она показала на стену, где висел рисунок с черными и белыми точками, и продолжила: «Школа сосредоточена на механических методах обучения. Мы сосредоточиваемся на заучивании прошлого и проверяем старые знания, вместо того чтобы учить детей развивать интеллектуальную любознательность и возможности творчества и воображения. Мы постоянно реагируем на кризисные ситуации. И нам никогда не удавалось сдвинуть образовательную среду вот сюда, — указала она на уровни 3 и 4 на рисунке айсберга, — где наши дети могли бы научиться формировать свое будущее».

Тут встал человек рядом со мной: «Я фермер, и мы боремся с точно такой же проблемой. Все, что мы делаем в традиционном сельском хозяйстве сегодня, — это возня с механическими задачами на первом и втором уровнях. Мы используем химические удобрения, пестициды и всевозможные вещества, которые вдалбливаем в землю, так же, как вы вбиваете мертвый набор знаний в головы своих студентов. Все промышленные способы ведения сельского хозяйства ориентированы на устранение симптомов и проблем с помощью механических решений прошлого. Мы не можем представить наши фермы и свою землю как живой организм — как наше коллективное и общее пространство».

Все, кто участвовал в разговоре тем утром, чувствовали, что возникла более глубокая связь. Присутствующие не просто разговаривали друг с другом, они думали и ощущали себя вместе. Они говорили медленнее, их слова перемежались молчанием. Что-то переместило их за пределы обычного состояния, когда люди спорят как отдельные личности, как пленники внутри собственного мозга.

РЕЗУЛЬТАТЫ СОВМЕСТНОГО ЧУВСТВОВАНИЯ

Независимо от того, что вы делаете во время фазы совместного чувствования, удостоверьтесь, что по завершении этапа у вас сформировалось следующее:

1. Пересмотренный набор движущих сил, меняющих систему, о которой идет речь.
2. Пересмотренный набор ключевых вопросов.
3. Набор суждений о возможностях, имеющих отношение к каждому из них.
4. Набор личных связей с этими возможностями.
5. Основная команда, включенная в процесс чувствования глубоких возможностей.
6. Обрисованные границы системы, которые поддерживают ее в существующем виде.
7. Улучшенная возможность построения созидательных отношений между заинтересованными сторонами.

ПРИНЦИПЫ

6. Набор основной команды, готовой работать с большой самоотдачей. Необходимо, чтобы команда включала представителей самых разных групп заинтересованных сторон и в ней были люди, обладающие всеми необходимыми талантами и компетенциями, чтобы провести основной проект за определенный период (например, четыре, шесть или девять месяцев).

Вот список того, что нужно проверить перед начинанием и что соберет команду в первый раз. Чтобы привлечь внимание и заинтересовать участников, проясните следующее:

• Что: что именно вы хотите создать.
• Почему: почему это важно.
• Как: процесс, который приведет к желаемому результату.
• Кто: роли и обязанности всех задействованных ключевых игроков.
• Когда и где: план («дорожная карта») развития.

Дополнительные элементы начинания, как правило, включают в себя создание команды, оратора, вдохновляющего команду на будущие свершения, пересмотренные движущие силы, основные вопросы и обучающие путешествия, а также мини-тренинг в интервью и практику чувствования.

7. Путешествуйте в места с наибольшим потенциалом. Обучающее путешествие связывает людей с условиями и идеями, важными для создания возможного будущего. Оно перемещает обозначенную перспективу из внутреннего мира обыденности (институционального пузыря) во внешний мир — свежий, удивительный, будоражащий, новый. Путешествие с глубоким погружением — это не метод сравнительного анализа. Оно предназначено для доступа к глубинному уровню эмерджентно зарождающейся реальности путем наблюдения за практиками, помогающими выполнить погружение: это подражание, участие и диалог.

8. Наблюдение, наблюдение, наблюдение: выключение Голоса Осуждения (ГО) и развитие способности удивляться. Создатель теории эволюции Чарлз Дарвин известен тем, что всегда носил с собой блокнот, куда записывал наблюдения, а также данные, противоречащие его идеям и предположениям. Он прекрасно знал: человеческий мозг склонен забывать то, что не входит в привычные рамки.

Когда осенью 1989 года пала Берлинская стена, западные правительства поспешили объявить: все произошло настолько неожиданно, что никто не мог предвидеть такого геополитического потрясения. Но так ли на самом деле? Всего за две недели до упомянутых событий мы с Кэтрин были в составе группы студентов из разных стран в Восточном Берлине, где общались как с представителями официальной системы, так и с низовыми активистами движения за права человека. Во время разговора с членами оппозиционного движения исследователь проблем мира Йохан Галтунг предложил публичное пари, что Берлинская стена будет разрушена до конца 1989 года. Никто не согласился. Мы, его студенты, тоже не видели никаких свидетельств того, что восточноевропейская социалистическая система вот-вот рухнет. Нам казалось, что предсказание Галтунга, скорее всего, несколько притянуто за уши. Но это было не так. Почему Йохан, который имел доступ к тем же данным, что и остальные участники поездки, вышел из нее с четким выводом, в то время как мы вынесли расплывчатое мнение по типу «с одной стороны — да, но с другой стороны…»?

Основная разница между нами была не в количестве накопленных знаний, а в способе видения. Он умеет более дисциплинированно внимать миру. И он смог приостановить привычное суждение, чтобы уделить полное внимание реальности, находящейся перед ним.

Только приостановка суждений может раскрыть нашу способность интересоваться окружающим миром. Иметь эту способность означает замечать мир помимо процесса загрузки. Интерес и удивление — семена, из которых процесс U может вырасти, чтобы вытащить нас из тюрьмы психологических ограничений и опыта прошлого.

9. Глубинное слушание и диалог: взаимодействие с людьми через широко открытые сердце и разум. При взаимодействии с людьми и контекстами активируйте и открывайте все ваши каналы слушания: внимайте с позиции того, что уже знаете и что вас удивляет, слушайте целое, внимайте с позиции того, что хочет появиться (с позиции эмерджентно возникающего целого).

Однажды я спросил Элеонор Рош из Калифорнийского университета в Беркли: «Как войти в контакт с целым?» И она ответила: «Через сердце. В любой созерцательной традиции сердце — это не эмоциональность, а глубокая йогическая сердцевина». Основа глубокого слушания — использовать сердце и чувство как органы восприятия. И тогда, по словам Рош, «восприятие начинает происходить из всего пространства в целом».

10. Коллективное осмысление: «Социальный театр чувствующего присутствия» и воплощенное знание. Коллективное осмысление обучающих путешествий происходит в два этапа. Первый — это длительный период, когда нужно дисциплинированно внимать всем впечатлениям и голосам поля. Например, во время подведения итогов обучающих путешествий мы часто начинаем с того, что просим участников представить ключевые цитаты из своих бесед с остальными заинтересованными сторонами, которые потом вывешиваем на стене, как картины в галерее. После бесшумной прогулки по «галерее» все члены команды вместе размышляют и пытаются связать темы с другими наблюдениями.

Другая практика называется «Голоса поля». Мы сидим или стоим в кругу и говорим искренне, от имени тех людей, с которыми встречались. Кто-то может сказать: «Я социальный предприниматель, и я очень четко вижу, что нужно сделать, но не могу сформулировать». Мы выступаем один за другим. Затем, когда прозвучали все голоса, отдельные участники делают записи в своих блокнотах о том, что наблюдали и слышали. Затем проводят 30-минутный диалог на прогулке с партнером, делятся друг с другом наблюдениями и изменениями и возвращаются, чтобы обсудить возникшие темы.

Или же мы сидим в кругу и составляем схему заинтересованных сторон внутри этого круга. Затем люди спонтанно встают и говорят так, как если бы они были заинтересованной стороной, чей подлинный голос хотят услышать. Мы называем этот процесс фильмом текущей реальности. Единственное правило: нельзя сыграть самого себя, все, что вы принимаете, должно отражать ваш фактический опыт. С помощью этого процесса вы узнаете, как ваша роль рассматривается и переживается другими.

Независимо от того, какой процесс вы используете, чтобы понять смысл обучающего путешествия, главное, что вы дисциплинированно внимаете одному за другим всем голосам и проявлениям поля. Дисциплинированно внимать — значит намеренно сдерживать все склонности, чтобы смешивать собственные интерпретации или решения. Вы приостанавливаете все это, желая, чтобы данные поля говорили с вами. Но они не смогут этого сделать, если ваш ум слишком занят выражением мнений и предложением решений.

Если первый этап коллективного чувствования ка­сается внимательности ко всем проявлениям поля, то на втором этапе происходит сдвиг. Здесь нужно позволить этому полю, или коллективному разуму, говорить с вами.

На втором этапе мы можем использовать различные методы и инструменты, включая сценарное мышление, системное мышление и мировое кафе. Но самым важным на сегодня стал Social Presencing Theater («Социальный театр чувствующего присутствия»). Мы создали его с Араваной Хаяши. Это метод, сочетающий осознанность, театр социальных наук и работу с группами. Слово «театр» происходит от греческого корня theatron, буквально означающего «место для просмотра» или «для созерцания». Главная задача такого театра — сделать видимыми глубинные структуры социального поля и показать, как они могут развиваться.

Эти две практики очень полезны на втором этапе совместного чувствования: 3D-картографирование (с использованием объектов) и 4D-картографирование (с использованием «Социального театра чувствующего присутствия»). Методы описаны ниже, также их можно найти в ознакомительных видеороликах бесплатного онлайн-курса u.lab на edx.org и на сайте Presencing Institute. Ссылки на оба ресурса есть на сайте www.presencing.org.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ

Сейчас в организациях и сообществах есть масса механизмов коллективной загрузки. В отличие от них механизмы коллективного чувствования используют силу совместного видения и диалога для раскрытия неиспользуемого ресурса коллективного творчества. В движении совместного чувствования этого можно достичь благодаря практическим упражнениям, которые я описываю ниже.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 1

Каждый вечер тратьте четыре минуты на анализ того, как в течение дня вы включали эмпатическое слушание (открыв разум и сердце) и генеративное слушание (открыв разум, сердце и волю). Если не получилось зафиксировать ни одного эпизода глубокого слушания, это тоже следует отметить. При выполнении этого упражнения в течение месяца значительно улучшится качество вашего слушания. Все, что для этого нужно, — дисциплинированное ежедневное обдумывание прошедшего дня в течение четырех минут. И если возможно, постарайтесь найти двух-трех человек, кто будет делать то же самое и делиться с вами опытом. Если не можете найти их в своем окружении, обратитесь в сообщество на сайте u.lab. Это бесплатный онлайн-курс, объединяющий людей, желающих научиться подобным практикам.

Вот каким образом вы сможете различить четыре уровня слушания.

Слушание 1 — привычное: вы внимаете исходя из того, что уже знаете, слушаете внутреннего комментатора, а не человека перед собой. Внимание направлено на то, чтобы подтвердить уже известное.

Слушание 2 — фактическое: вы внимаете человеку перед собой, а внутренний комментатор уходит на зад­ний план. Вы замечаете, что отличается. Вы сосредоточиваетесь на замечании опровергающих фактов. Воспринимаете новое.

Слушание 3 — эмпатическое: вы слушаете, что происходит с другим человеком. Начинаете видеть ситуацию его глазами. Сердце становится органом восприятия, вы настраиваетесь с его помощью на чувства и мысли собеседника, внимаете тому, что он хочет сказать.

Слушание 4 — генеративное: внимая, вы оставляете пространство для появления чего-то нового, чтобы оно могло заявить о себе. Из этого же пространства слушаете. Время замедляется, и границы между вами и собеседником начинают размываться.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 2

Выберите основных представителей заинтересованных сторон и проведите с ними диалог, в ходе которого поставьте себя на их место и посмотрите на собственную работу с их позиций. Перед каждой беседой побудьте некоторое время в тишине и определите свои намерения. Ниже приведено четыре примерных вопроса, с которых директора крупных компаний, только получив эту должность, начинают опрос представителей заинтересованных сторон: начальников, клиентов, сотрудников или подчиненных:

1. Какова ваша самая важная цель и как я могу помочь ее реализовать? (Для чего я вам требуюсь?)
2. Какие критерии используете для оценки полезности моего вклада в ваше дело?
3. Если бы у меня была возможность в ближайшие полгода изменить две вещи в области, за которую я отвечаю, что мне следовало бы сделать с максимальной пользой и выгодой для вас?
4. Какие системные ограничения (если таковые имеются) затрудняют мою работу (или работу людей в сфере моей деятельности) и мешают полностью соответствовать вашим требованиям и ожиданиям, что мешает нам?

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 3

Обучающие путешествия приводят нас в места наивысшего потенциала. Задайте себе вопрос: с учетом того будущего, которое вы хотите создать, какие люди и места способны дать больше всего сведений о нем и способах, с помощью которых можно его реализовать? Глубокие погружения обычно максимально эффективны, если проводятся в небольших группах (до пяти человек, то есть в команде, способной поместиться в автомобиль). Глубокое погружение выполняется посредством таких практик, как подражание (англ. shadowing — «следовать за кем-то как тень»), диалог и по возможности реальная деятельность. Подготовка и обсуждение (дебрифинг) проводятся упорядоченно, структурированно и свое­временно. Каждый из членов команды, осуществляющей глубокое погружение, ведет дневник, а также использует онлайн-инструменты для ведения документации в режиме реального времени и обмена информацией в команде.

Перед каждой сессией:

• Соберите необходимую информацию о месте, которое планируете посетить.
• Четко заявите, что вы хотите общаться / перенимать (копировать) опыт / работать с людьми.
• Приготовьте опросник от лица команды (но не стесняйтесь задавать вопросы, выходящие за рамки анкеты).
• Проведите мини-тренинг по эффективному наблюдению и методам восприятия.
• Подготовьте подарки в благодарность за работу и распределите роли (оратор; человек, следящий за временем).

После каждой сессии:

• Не пользуйтесь мобильным телефоном до тех пор, пока не обдумаете проделанную работу.
• Отведите время на обдумывание результатов погружения непосредственно в группе.
• Во время обдумывания концентрируйтесь на том, что увидели и почувствовали.

Ниже несколько примерных вопросов, которые вы можете использовать:

• Что меня поразило больше всего? Что выделялось?
• Что было самым неожиданным, что оказалось сюрпризом?
• Что тронуло?
• Если бы посещенная вами организация была живым существом, как бы оно себя чувствовало?
• Если бы это существо могло говорить, что оно бы сказало (нам)?
• Входя в это поле и выходя из него, что я заметил относительно себя?
• Чему поле может научить нас и что рассказать о будущем?
• Какие еще идеи по поводу нашей инициативы родились в результате полученного опыта?

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 4

Структурированный процесс, известный как 4D-карто­графирование, используется для сопоставления текущей реальности экосистемы организации, проводя ее через процесс мини-U в течение трех или четырех часов. Подробно об этапах вы можете прочитать в разделе о «Социальном те­ат­ре чувствующего присутствия» на сайте www.presencing.org, но суть метода заключается в следующем:

• Изобразите текущую реальность с помощью живой скульптуры или комбинации из нескольких (скульп­тура 1).
• Измените композицию, чтобы показать будущую возможность (скульптура 2).
• Разберите процесс.

SPT: ВОССОЕДИНЕНИЕ КОЛЛЕКТИВНЫХ МАТЕРИИ И РАЗУМА

Как любит говорить Аравана Хаяши, «Социальный театр чувствующего присутствия» работает, когда совмещается присутствие трех тел. Первое — это Большое тело: планета Земля. Второе — Малое тело: наша физическая оболочка. Третье тело — социальное, которое мы совместно задействуем.

В большинстве систем мы сообща создаем результаты, которые никому не нужны. Тем не менее очень сложно закрыть пробел между знанием и делом, потому что мы чего-то не замечаем. Нам не хватает того, что Питер Сенге назвал сутью системного мышления: необходимости перестроить коллективное поведение (что мы делаем), сознавание (что видим) и намерение (что хотим видеть).

Пример с компанией: во время семинара, который мы провели с одной из крупнейших мировых компаний — китайским государственным предприятием, люди сформировали то, что считали очень гармоничной скульптурой 2: круг, где все смотрели в центр. Каждый мог видеть остальных. Позже, когда они поразмышляли над этой скульптурой, руководство было шокировано. Они вдруг осознали собственное слепое пятно: никто не обращал внимания на внешнюю сторону, то есть на возникающие потребности клиентов и сообществ. Затем команда трудилась над созданием пяти разных инициативных прототипов, каждый из которых предназначался для преобразования этого слепого пятна.

Недавно я работал с двумя компаниями, в которых ориентация на клиента считалась ключевой ценностью. Но когда эти компании изобразили свою скульптуру 1, они были удивлены, что на самом деле очень мало внимания уделяли клиентам. Признание этого разрыва между знанием и делом дало им общую энергию для изменения своей организации в лучшую сторону и воплощения ориентации на клиента в повседневной практике.

Во всех этих случаях интеллектуальное знание не имеет принципиального значения. Если бы я пошел туда и сказал: «Вот ваша скульптура 1, и это то, что вы должны сделать, чтобы добраться до скульптуры 2», результат был бы равен нулю. Но «Социальный театр чувствующего присутствия» работает не так. Я просто дал им метод, инструменты. Затем они полдня выполняли задание самостоятельно. Они воссоздали коллективный опыт совместной встречи с реальностью, которая никогда не исчезнет. Изображение схемы работает как 360-градусное сканирование общесистемного преобразования. Это дает людям общий язык и помогает учиться на ошибках еще до их совершения.

СОВМЕСТНОЕ ЧУВСТВУЮЩЕЕ ПРИСУТСТВИЕ: СОЕДИНЕНИЕ С ВЫСШИМ ПОТЕНЦИАЛОМ БУДУЩЕГО

Следующим движением (после глубокого погружения в контексты с наибольшим потенциалом) станет соединение с более глубоким источником знания — источниками творчества и своего «Я». Чувствующее присутствие, или смесь чувствования и присутствия, означает, что мы действуем из источника своего наивысшего будущего потенциала, который нам только доступен в настоящем моменте.

Во многих отношениях чувствующее присутствие напоминает совместное чувствование. В обоих случаях предполагается смещение внутреннего места действия от головы к сердцу. Главное различие в том, что чувствование смещает место восприятия на существующее целое, а при чувствующем присутствии происходит сдвиг к эмерджентно зарождающемуся будущему целому.

Майкл Рэй, которого американский журнал Fast Company назвал самым творческим человеком Кремниевой долины, разработал в Стэнфордской высшей школе бизнеса известный курс по творчеству в бизнесе. О нем часто упоминали новаторы, с которыми мы с Джозефом Яворски беседовали в 1999 году. Чуть позже в том же году он согласился встретиться с нами. Когда мы спросили: «Как вам удается помогать людям получать доступ к истинному творческому началу?» — он ответил: «Во всех программах я делаю примерно одно и то же. Создаю среду обучения, которая позволяет участникам ответить на два главных вопроса, связанных с творческим началом: что представляет собой мое "Я"? и что представляет собой мое Дело?»

Эти два вопроса отозвались во мне очень сильно. Идея «познай самого себя» появляется во всех традиционных учениях. Я видел эту фразу в Дельфах при входе в древнегреческий храм. Помню ее из учений Ганди в Индии. И не забыл, как мастер Нань в 1999 году сказал мне, что, согласно китайской философии, «если хочешь быть лидером, ты должен быть настоящим человеком». Он также поделился своей интерпретацией эссе Конфуция «Великое учение», в котором говорится: чтобы стать великим лидером, «вы должны развивать собственный процесс открытия». Полную расшифровку интервью с мастером Нанем «Вхождение в семь медитативных пространств лидерства» можно найти на сайте Presencing Institute www.presencing.org.

Чувствующее присутствие использует ваше высшее «Я» как средство воплощения будущего, которое хочет появиться. Корень слова presencing (чувствующее присутствие) — es, то есть «существовать», «быть». Слова «сущность», «присутствие и настоящее» (и «подарок»: слово present переводится с англ. языка и как «настоящее», и как «подарок». — Прим. перев.) берут начало от того же индоевропейского корня. Древнеиндийская производная этого же корня — sat — означает «истину» и «доброту». Этот термин стал главным в ХХ веке, когда его использовал Махатма Ганди, передавая свое представление о сатьяграхе (стратегия поиска истины ненасильственными методами)36. Древнегерманская производная все того же корня означает «солнце», или «окружающие нас», или «существа, которые окружают нас». Чувствующее присутствие связывает нас с теми, кто вокруг нас.

ВЫЕЗДНЫЕ СЕССИИ PRESENCING INSTITUTE

На выездных сессиях (ретритах) мы создаем специальное поддерживающее пространство в нижней части U-процесса, которое позволяет всей группе подключаться к своим источникам творчества и своему «Я». Ретрит длится четыре-пять дней и обычно структурирован следующим образом: на первом этапе основное внимание уделяется обмену данными участников и соединению, а также определению тем, выявленных во время движения чувствования. Второй этап посвящен индивидуальному опыту наедине с природой, за которым следует обсуждение результатов в сакральном кругу обмена информацией. Третий этап фокусируется на кристаллизации новых идей и разработке инициатив по созданию прототипов.

На протяжении многих лет мы обнаруживали, что практики чувствующего присутствия создают надежную и последовательную картину глубокой трансформации в личности и отношениях. Я видел этот сдвиг на примере сотен студентов в Массачусетском технологическом институте; я видел его у тысяч участников проектов и программ, которые проводил по всему миру. Всюду личный результат очень тонок, но при этом очень глубок. Но реальное институциональное воздействие обычно требует преднамеренного и устойчивого вмешательства и не оказывается результатом просто отправки людей на выездной ретрит.

Чтобы инициативы по созданию прототипов созрели, требуется время, но, когда это получается, они, как правило, оказывают глубокое и продолжительное воздействие. Это похоже на то, как путешествие к нижней части U включает, или активирует, социальное поле совместного созидания, которое тут же начинает вдохновлять участников на разговоры, установление связей, действия и разные способы мышления.

ПРИМЕР С КРУПНОЙ КОМПАНИЕЙ

Последние 12 лет я работал с одной крупной компанией, занимающейся производством автомобилей. Я вел пятидневную программу, целью которой было помочь новым директорам решать свои проблемы, связанные с руководством в нестабильных ситуациях. Эти руководители только что перешли с постов, где управляли одной командой, на должности, где им пришлось заниматься несколькими группами, состоящими иногда из тысяч или даже десятков тысяч человек. Причем в сложных условиях с несколькими заинтересованными сторонами, находящимися на всех континентах, в разных культурах и с несхожими условиями отчетности. Как я могу помочь специалистам отрасли, которая переживает сбой из-за нехватки чистой энергии и нарушения работы транспорта?

Я начал наблюдать и разрабатывать эту программу и вместе с сотрудником компании, отвечающим за организационное развитие, провел четыре или пять дней, изучая действия новых директоров методом «следования тенью»37 за ними. Это упражнение позволило нам встать на их место и дало представление о том, как одиноко может чувствовать себя человек на новой должности, если у него нет коллег, способных помочь.

Участник во время путешествия начинает приватный диа­лог с новыми директорами об их пути и текущих проблемах (совместное инициирование). Затем, до начала семинара, каждый проводит собеседование с пятью лучшими заинтересованными сторонами.

Семинар проходит в тихом месте на природе, довольно далеко от главного офиса компании. Первые два дня касаются совместного чувствования. Участники делятся личными и профессиональными контекстами друг с другом и проводят большую часть времени, разбирая определенные случаи в группах с помощью методики прохождения U-процесса в семь этапов примерно за 70 минут. (Подробные инструкции находятся на сайте Presencing Institute в разделе «Ресурсы».)

Затем начинается часть программы, посвященная чувствующему присутствию (1,5 дня), в которой используются четыре практики, помогающие участникам обратиться к двум коренным вопросам творчества: «Что представляет собой мое высшее "Я"?» и «Что представляет собой мое Дело?» Сюда же относятся полдня, проведенные наедине c природой в полном молчании.

Третья часть посвящена созданию прототипов и исполнению (перформансу). Вместе с коллегами из театра Olivier Mythodrama мы используем театральные методы, чтобы помочь участникам выражать свои намерения из более искреннего состояния лидерства и более глубокого присутствия (это процесс совместного созидания).

Последняя часть программы — это поддержка друг друга, воплощение своих намерений на практике с помощью обсуждения посредством видеозвонков в небольшой группе (совместное формирование).

Это вмешательство работает, потому что его намерение отличается от намерения многих корпоративных учебных программ. Цель всей работы, ориентированной на чувствующее присутствие, — противоположность корпоративной «идеологической обработке». Речь идет об увеличении, а не сокращении диапазона возможностей и об укреплении в мире источников «Я», которые в противном случае имеют тенденцию разрывать людей на части. Главное, чтобы люди знали обо всех своих выборах и путях — внутри и за пределами компании — и о том, как идти по ним, сохраняя заинтересованность, сочувствие и смелость.

В итоге, когда директора возвращаются на рабочие места, они часто ощущают некоторое расстояние между прежними условиями (которые не изменились) и собой. Это разграничение не облегчает жизни. Оно даже может стать источником боли (потому что теперь они замечают шаблоны загрузки). Но это также может быть источником повышения сознавания и инноваций.

РЕЗУЛЬТАТЫ ЧУВСТВУЮЩЕГО ПРИСУТСТВИЯ

Независимо от того, что вы делаете во время движения чувствующего присутствия, по завершении этапа должно сформироваться следующее:

1. Набор инициатив по созданию прототипов.
2. Основные команды для каждой инициативы.
3. 3D-схема каждой инициативы по созданию прототипа: существующая реальность, будущее состояние, переходные точки.
4. Список ключевых заинтересованных сторон для каждого прототипа.
5. Общая энергия команды, дающая вдохновение.
6. Место и инфраструктура, необходимые для пути в выбранном направлении.
7. Список потенциальных дополнительных членов команды, которых тоже можно привлечь (не на все время).
8. Основные этапы обзора прогресса и обучения для каждого прототипа.
9. Зарождающаяся концепция лидерства: история о нас, история о себе и история о сейчас (эту формулировку я позаимствовал у Маршалла Ганца (Ганза) из Гарвардской школы Кеннеди).

ПРИНЦИПЫ

11. Круги: зарядка вместилища. Самые глубокие изменения происходят в определенных местах, и эти места нужно создавать намеренно. Одним из двух лучших ведущих, которых я знаю, считаю Бет Джандерноа. У нее прекрасно получается встать перед группой и при кажущемся бездействии моментально установить теплый контакт со всей аудиторией. Когда я спросил, как это получается, она ответила: «На самом деле это очень просто. Тридцать лет подряд, перед тем как выходить к людям, я открываю свое сердце и сознательно посылаю безусловную любовь всем в комнате. Это создает поле, или атмосферу, любви». Она считает, что своей способностью чувствующего присутствия обязана нескольким женщинам из «Круга семерых».

Я спросил Бет, нельзя ли мне взять у них интервью, и получил согласие. Когда они только начали собираться в 1995 году, планировали разработать программу для женщин, переживающих перемены в профессиональной и личной жизни. Однако как ни старались организовать мероприятие для других лидеров, что-то упорно возвращало их к собственной жизни. Позднее «Круг семерых» и в самом деле породил программу для новых лидеров, позволяющую воспользоваться опытом этих женщин.

Я попросил их объяснить, как работает круг. «Мы всегда заново вместе решаем, с чего начинать», — ответила Барбара. «Например, посмотри, что мы сделали в начале этого интервью, — объяснила Гленнифер. — Мы зажгли свечку, ударили в тибетскую чашу38 и вместе вошли в молчание». В это время каждый может мысленно заниматься разными вещами, сказала она. Некоторые прислушиваются к тому, что внутри, другие наслаждаются тишиной. «Наша практика призвана более полно погрузить нас в совместное поле. Затем мы начинаем глубинную беседу-сонастройку39, когда каждая участница получает необходимое время, чтобы принести в круг все, над чем она сейчас работает в своей жизни. Это заряжает наше пространство еще больше».

Слушая это, я понял: то, что они описывают как «зарядку пространства», довольно сильно отличается от типичных вариантов начала собрания. Обычно встречи открываются презентацией руководителя, а затем все действуют по заранее намеченному плану. Здесь же группа приступила к общению с «сердечного» элемента совместного опыта.

12. Отпустить: присутствие круга. Самым серьезным препятствием на пути через нижнюю часть U-процесса оказывается преодоление того, что идет изнутри: трудности рождаются из-за вашего сопротивления, оттого, что вы не можете отпустить прошлое. Движение вниз по U подразумевает приостановку Голоса Осуждения, Голоса Цинизма и Голоса Страха. Имея дело с этими тремя формами сопротивления, необходимо развивать любознательность, сострадание и смелость. Франсиско Варела, Элеонор Рош и Брайан Артур подчеркивают это как первый шаг на данном пути. «Все несущественное должно уйти», — сказал Брайан Артур, описывая переход порога.

Должны встретиться два основных элемента, чтобы активировать генеративное, или созидательное, поле. Первый связан с зарядкой вместилища, с безусловной любовью и слушанием без суждения и цинизма. Второй — со смелостью, уязвимостью, способностью отпустить и отдаться процессу40.

В продолжение моего разговора с «Кругом семерых» Гленнифер сказала: «Может быть, у других это не так, но мне очень трудно отпустить личные границы и расслабиться навстречу кругу. Это требует тяжелой внутренней работы и навыка отпускания. Каждый из нас по-разному решает проблему, как позволить себе войти в коллективное поле. Это всегда требует перехода через некий порог».

Я спросил Гленнифер, как этот переход ощущается. «Чувствую, что просто умру, если пущу себя в круг, — ответила она, — поэтому мне приходится замечать это переживание и смиряться с ним. Я представляю смерть как переход границы. Кем я стану там? Поскольку я не знаю, как защититься». Я хотел понять, что же происходит потом, и Гленнифер ответила: «Затем я все-таки преодолеваю рубеж. Если дохожу до конца, испытываю невероятное облегчение оттого, что сделала этот шаг. Ощущаю себя свободнее. Почему-то каждый раз сомневаюсь, что почувствую свободу, хотя уже делала это раньше.

Когда это получается у каждого, — продолжала она, — мы достигаем коллективного присутствия на другом уровне. У нас есть новое бытие — присутствие круга. Опыт говорит мне, что, пока я не сделала этого, круга не чувствовала. Теперь опыт выходит за мои индивидуальные рамки. Я перестаю так много значить как отдельный человек. И в то же время парадоксальным образом становлюсь более полной личностью».

«Я увидела, как ты решила рискнуть, — сказала одна из участниц "Круга". — Обязательно должен быть риск, чтобы проявилось коллективное. Он может наличествовать у одного человека, двух или у всех сразу, но обязательно должен присутствовать какой-то вид риска или уязвимости, ассоциирующийся с переходом порога, о котором ты говорила. Я почувствовала, как все сместилось. Поскольку ты не побоялась сделать смелый шаг, сдвиг произошел для всех»41. Полный текст беседы с «Кругом семерых» вы найдете на сайте Presencing Institute (www.presencing.org).

13. Намеренная тишина: выбрать практику, которая поможет установить связь с внутренним источником. Валюта, которой рассчитываются в нижней части U-процесса, — это не идеи, слова или инсайты. Здесь котируется прежде всего практика. Практика есть то, что мы выполняем каждый день. Таким образом, принцип заключается в выборе вашей личной практики, которая поможет вступить в резонанс с будущим. Существует много разных практик (несколько примеров ниже). Выберите ту, что подходит вам, и адаптируйте под себя.

14. Отправиться в путешествие: делать то, что любите, любить то, что делаете. Майкл Рэй из Стэнфордского университета формулирует этот принцип как «делай то, что любишь; люби то, что делаешь». Его девиз соответствует тому, что я слышал из уст многих успешных руководителей и новаторов: «Чтобы открыть в себе творческое начало, необходимо отправиться в путешествие, где вы следуете за своими восторгом, ощущениями, предчувствием зарождающегося будущего». Вы доверяете этим чувствам больше, чем всем советам, которые тоже могут оказаться дельными.

Например, даже если вы не любите свою работу, убедитесь, что в вашем портфолио есть хотя бы один или два проекта, которые вы делали сердцем. Они помогут активировать более глубокие возможности творческого начала, которые затем будут освещать дальнейшую жизнь и работу.

Все это сводится к следующему: принимая важные решения, никогда не недооценивайте голос своего сердца. Это вызываемое ситуацией качество чувствования, с которым вы можете сонастроиться. Так вы многое поймете о поле. Всякий раз, когда я оказывался на важном распутье, оно указывало мне правильный путь.

15. Впускание: чувствующее присутствие будущего, стремящегося появиться. Суть U-процесса заключается в том, что вместо проецирования своей небольшой воли («Меня в первую очередь») вы расслабляетесь, отпускаете прошлое и впускаете зарождающуюся или «великую волю» (Бубер), сдвигаясь от «я» к «мы», от эго к эко.

Мы неоднократно испытывали подобные сдвиги в нашей работе с лидерами после того, как они соединялись с разумом социального поля. В движении чувствующего присутствия мы обычно используем различные практики. Так же, как все люди по-разному учатся, для каждого человека работают свои практики. И поэтому нужно предложить разные пути на «священную» территорию.

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 1: УТРЕННЯЯ ПРАКТИКА

Постарайтесь начинать свой день, намеренно не используя смартфон. Многие держат его прямо у кровати и проверяют сообщения и почту перед сном и сразу после пробуждения. Это худшее, что мы можем сделать, потому что так моментально отключаемся от послевкусия и действия ночи. Цель: почувствовать это послевкусие, не терять его мгновенно; так вы начнете день с глубокого уровня сознавания.

Вот один из вариантов утренней практики (продолжительность от 10 до 30 минут):

• Проснитесь рано (раньше других), пойдите в тихое место, которое благотворно действует на вас (лучше всего на природу, но это может быть и любое другое пространство, в котором вы комфортно чувствуете себя), и позвольте зародиться внутреннему знанию.
• Используйте ритуал, который свяжет вас с источником: это могут быть медитация, молитва или некоторое время, специально отводимое под пребывание в тишине, в которую вы погружаетесь с открытыми сердцем и разумом.
• Вспомните, что привело вас к нынешней жизненной ситуации. Что представляет собой ваше высшее «Я»? Что представляет собой ваше Дело? В чем ваше предназначение?
• Сосредоточьтесь на том, чему собираетесь посвятить этот день42.
• Ощутите благодарность за возможность жить той жизнью, которая у вас есть.
• Попросите о помощи, чтобы не потерять свой путь и не уклониться от него.

Независимо от профессии, каждое утро мы сталкиваемся с одной и той же ситуацией: нас ждет вторжение новых факторов, нарушающих привычное положение дел, и перед нами встают неожиданные вызовы. Такова уж жизнь в наше время. Вопрос, как с этим бороться. Паниковать? Реагировать? Занимать оборонительную позицию? А может быть, лучше встретить события дня в другом месте — в пространстве, тесно связанном с полем того будущего, которое вы хотите создать?

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 2: ПОДДЕРЖАНИЕ ПРОСТРАНСТВА

«Если у нас в  "кругу" и есть какая-то преобладающая практика, — сказала Энн, другая участница "Круга семерых", — то она касается поддержки». Женщины описали три разных условия слушания, которые позволяют возникнуть такому пространству.

Первым они назвали позицию безусловного свидетеля. Энн считает, что «качество свидетельствования, или поддерживания, о котором мы здесь говорим, — это отождествление себя с источником в кругу. Примерно так: глаза, которыми вы видите, сердце, которым вы чувствуете, уши, которыми вы слышите, вам не принадлежат. И поэтому вы почти не проецируете себя на ситуацию. У вас очень мало намерения, кроме желания открыться тому, что жизнь хочет, чтобы с вами случилось прямо сейчас. Чуткость без манипуляции. Дух не суждения, но благословения».

Второе условие — безусловная любовь. «Средоточие энергии в комнате спускается из головы в сердце, потому что пространство открытости обычно разворачивается тогда, когда чье-то сердце раскрывается по-настоящему, и точно тогда, когда поле находит свое определение. Должно опуститься энергетическое поле. Есть некое благословение, приходящее из безличной любви», — объяснила Энн.

Третье условие касается способности видеть подлинное, сущностное «я» другого человека. «Я вижу сквозь эту рану ее истинную суть, — заметила Барбара. — Поэтому именно туда я направляю свое сознавание. Именно сознавание и выполняет всю работу. Это дисциплина внимания, относящаяся к тому, как я вижу людей, которых описывают другие участницы круга».

«Мы договорились, что будем стараться видеть подлинное, сущностное "я", — добавила Лесли. — И называем это соглашение оговоркой неосуждения. То есть независимо от того, что кто-либо из нас натворил, никто не может "низко пасть" в глазах остальных. Намерение направляется на сущностное "я". У нас есть общее убеждение, что одна из самых великих форм служения людям — видеть их сущностное "я"43 и что каким-то образом, когда мы так поступаем, люди лучше переживают опыт самих себя».

«Может быть, это только мое понимание, — сказала Гленнифер, — но вот как я переживаю нашу работу в "кругу", если речь идет о том, когда меня наблюдает и мне помогает другой человек. Мне кажется, в атмо­сфере присутствует некая густота — помогающее присутствие, — которая позволяет идти глубже, чем, например, если бы Бет и я работали только вдвоем. <…> Я вижу больше. Вижу себя глубже. Полнее наблюдаю ситуацию, над которой работаю. И не знаю, связано ли это с уровнем навыков в группе, или качеством внимания, или сочетанием того и другого. Но мой опыт такой: получается больше видеть, я ощущаю себя более полной личностью.

Мне кажется, я больше, чем есть. Чувствую всю полноту бытия, — добавила Гленнифер. — Совершенно явно ощущаю прилив сил и возможностей. Осознаю, что меня увидели. И понимаю, что быть в центре внимания — в порядке вещей: оно качественное, неосуждающее и любящее. Я ощущаю присутствие бытия "круга", которое отличается от суммы отдельных лиц».

ТРАНСФОРМАЦИЯ ТЕНЕЙ БЕРЛИНА

Моменты чувствующего присутствия совсем необязательно происходят по нашему желанию, у них есть и собственный график. Мы в этом убедились во время проведения программы для опытных практиков в Presencing Institute. В конце завершающего модуля двухлетней программы 72 участника из 19 стран встретились в Берлине. Моя подруга и коллега Дайна Каннингем вспоминает очень сильный момент трансформации во время той встречи, который показывает, как объединяются все аспекты чувствующего присутствия.

«Несколько человек с еврейскими корнями из нашей группы потеряли родственников во время холокоста, — вспоминает Дайна. — При этом в группе были и участники с немецкими корнями. После того как они провели вместе неделю в Берлине и посетили в числе других достопримечательностей мемориал жертвам холокоста, у многих начали всплывать в памяти горькие, но важные воспоминания.

На следующий день наша группа из 72 человек, готовых осуществлять перемены, испытала глубокий сдвиг поля, который позволил евреям, немцам, американцам, азиатам, африканцам, латиноамериканцам и австралийцам соединиться друг с другом и с собой на гораздо более глубоком уровне. Всех задело за живое, каждый почувствовал себя более уязвленным, чем когда-либо ранее в такой группе.

Отто начал разговор, вернув нас к опыту пребывания в Берлине. Это заставило его снова пережить те же эмоции, снова засаднила затянувшаяся рана. Внезапно многие люди начали делиться историями. Одна, рассказанная американской еврейкой Гейл Джейкоб, глубоко тронула меня, — сказала Дайна. — Ее мать выжила в лагере смерти, где повидала немало ужасов, о которых рассказывала своим детям. Единственное ее воспоминание — как немцы плакали, строясь в шеренги на улицах за забором лагеря, когда он был освобожден. У меня перехватывало дыхание от мысли, что память выбрала картинку, где видна человечность людей, чья страна совершила такие зверства против нее».

«По мере того как все делились историями, слушание в комнате переходило на более глубокий уровень и начался невероятный разговор — сдвиг поля, который позволил каждому видеть путь своей жизни с другой и более общей точки зрения. Шел поток речи из самой сердцевины, проходящий сквозь меня, через нас. Многие истории описывали горькие личные страдания, но в помещении, удерживаемом коллективным слушанием и светом, они превращались в моменты мощного исцеления».

Один из еврейских участников, Ишай Юваль из Израиля, вспомнил вот что: «[В начале разговора] люди вставали и говорили о страдании, жестокости и необходимости помнить эти вещи. Я огляделся и посмотрел на других евреев в группе, предполагая, что они присоединятся к разговору. Но тогда никто этого не сделал. И вдруг меня осенило, что подобное обсуждение не может продолжаться, пока в нем нет голоса жертвы. Так, несмотря на то что мне это совершенно не свойственно, я поднял руку и попросил микрофон. Я сидел на углу, в десяти шагах от круга, и это был очень долгий путь… Эта минута была для меня моментом личного определения, — сказал Ишай. — Все вокруг замедлилось. Не нужно было бороться со словами и предложениями. Они просто выходили из меня одно за другим в правильном порядке. Я ощущал, как окружающие слушали, излучая глубокое сочувствие, понимание и любовь. Стало легко делиться с группой тем, что до того, как их уничтожили, жертвы холокоста день ото дня изо всех сил старались сохранить человеческое достоинство посреди смертельного ужаса.

Многие из них поняли, что человечество и любовь не ­спасают их, заключая, что гнев, агрессия, даже ненависть могут быть лучше в этой ежедневной борьбе за выживание. Я — израильтянин, и это наследие, переданное мне при рождении. Можно рассчитывать только на себя, нужно быть сильным и подозревать всех и каждого. Я гордился, когда был солдатом, поскольку меня учили убивать в случае необходимости. Мне дали в руки оружие и благословили защищать семью и мой народ. Я счастлив, что не был беспомощным, беззащитным перед жестокими убийцами, как мои родители и сестра моей матери. Но прошло время, и вдруг мы, израильтяне, получили власть над другими народами [и были] вынуждены столкнуться с ненавистными вопросами: "Достаточно ли мы сильны, чтобы не злоупотреблять властью, но по-прежнему оставаться в безопасности? Пришло ли время отложить подозрения и ненависть, открыть сердца и предложить настоящий мир с нашим врагом?"

Когда я говорил, — продолжал Ишай, оглядывая всех в кругу, — то чувствовал, что принадлежу кругу и связан с целым. Я вышел из него, излучая глубокое слушание и эмпатию. Чуть позже молодая американская еврейка встала в противоположном углу большого зала, попросив просто спеть мелодию, написанную юной смелой еврейкой, которая уехала из Палестины в 1944 году, была сброшена с парашютом в Венгрию во время спасательной операции, но схвачена нацистами, подвергнута пыткам и убита.

Услышав ее нежный голос, поющий так эмоционально, я не мог удержаться, поэтому встал с другой стороны зала и присоединился к ней. С тех пор, когда слышу эту песню, все внутри дрожит. Она тронула меня в чужой стране так, как ничто не трогало раньше. Я никогда не забуду драгоценный момент связи с этой замечательной молодой женщиной, а также со всей группой».

Вскоре после этого То Хан Винь (представлявший Вьетнам и Бутан) встал и поделился стихотворением Тхить Нят Ханя. «Стихотворение: "Называй меня истинными именами", — сказал он и достал из кармана небольшой блокнот, где хранил этот стих рядом с сердцем. То начал читать:

Не говори, что я уйду завтра, —

Даже сегодня я все еще прихожу.

<…>

Я — лягушка,

Резвящаяся в прозрачном пруду,

И я — водяная змея,

Подстерегающая ее в траве.

Я — истощенный ребенок из Уганды,

Мои ноги похожи на бамбуковые палки.

И я — торговец оружием,

Посылающий в Уганду смерть.

Я — двенадцатилетняя девочка,

Беженка в маленькой лодке,

Которая бросилась в океан

После того, как ее изнасиловал пират.

И я — пират, чье сердце все еще не способно

Видеть и любить.

<…>

Пожалуйста, называйте меня

моими истинными именами,

И я смогу пробудиться,

И откроются двери моего сердца…

Двери сострадания44».

Воцарилась гробовая тишина. То сел на место. Мы все чувствовали, как стены, разделяющие нас, начали таять. Время почти остановилось, и мы все сильнее переживали этот момент. Все увидели ситуацию с разных точек зрения. Я — девочка. И я — пират. Я в тебе. Ты во мне. Я в Нас. Мы во мне.

«Больше всего меня поразил, — вспоминает Дайна, — уровень общения и сострадания людей, выраженных в отношении других, кто был противником в борьбе не на жизнь, а на смерть или кто причинял им зло: солдат, переживших атаки и унижения, потомков евреев, выдержавших холокост; молодых немцев». Гейл, еще один американский еврей из нашей группы, добавил: «Мне 63 года. Всю жизнь считал себя евреем и думал, что я один в этом мире. И если что-­нибудь случится со мной или моим народом, никто не поможет. Теперь, в этой комнате в Берлине, я понимаю, что не один».

Никогда раньше я не видел такой глубокой трансформации на уровне коллектива. Похоже, что многие из длинных темных теней коллективного прошлого вышли на поверхность, чтобы освободиться и превратиться в энергию и свет. Группа сработала как удерживающее пространство.

Итак, что позволило этому сдвигу произойти? Есть два усло­вия, которые мы обсуждали в контексте «Круга семи».

Первое условие — качество вместилища и поддерживающего пространства. Созданное в Берлине, поддерживающее пространство начало формироваться за шесть месяцев до этого на встрече небольшой группы. Каждый участник продвинутой программы ежемесячно в течение двух лет приходил на встречу семи человек. «Когда мы собрались в нашей тренерской группе шесть месяцев назад, — вспоминает Гейл, — я поделился опасениями о поездке [в Берлин] и решил использовать это как возможность посетить место, где я родился, — лагерь для перемещенных лиц45 недалеко от Дахау, из которого освободили моих родителей.

Прежде чем я понял, что собираюсь сказать, я выразил идею поехать в Берлин и взять туда семью, показать им место моего рождения. Я начал плакать, и все в группе тоже утирали слезы. Мы долго плакали вместе, и к нам пришло удивительное знание об исцелении: не только я, но и весь мир нуждается в исцелении от коллективной травмы войны и геноцида.

Я сидел рядом с немцем Отто и двумя буддистами — вьетнамцем То и Юлией, имеющей корейское происхож­дение. Там были и ортодоксальный израильский еврей Ишай, бывший военный из США Джим и Антуанетте — следующее поколение… У них получилось быть поддерживающим пространством для меня… Я почувствовал, как земля сдвинулась. Раны, нанесенные холокостом, были прошиты у меня в ДНК, я помнил о них каждый день своего существования. Каким-то образом первый раз я начал видеть возможность превращения этой энергии во что-то другое.

Поле сдвинулось во время этого утреннего занятия, — вспоминает Гейл, говоря о поддерживающем пространстве. — Мы были открыты друг другу, и мы были едины. Казалось, что нам нужно было коллективно воссоединиться с тенью46. Тогда мы увидели бы, что нужно сделать ради исцеления мира. И для меня страх исчез».

Второе условие возможности — желание людей пойти к краю пропасти, отпустить страх и совершить прыжок в неизвестность.

Когда Ишай, пойдя против своей природы, взял микрофон, он сделал этот прыжок. Так же, как и Гейл и многие другие. То же самое можно сказать про меня, когда я начал открывать пространство. Когда я первый раз почувствовал, будто что-то должно случиться — начавшееся несколько дней назад и усиливавшееся по мере приближения, мне показалось, что я умираю. Но тогда присутствие нашего коучингового круга, непосредственная связь с Гейлом, Ишаем, То и другими позволили отпустить страх и сделать шаг к тому, что хотело про­изойти, как описали Ишай и Гейл. Открывшееся коллективное пространство было намного выше и глубже, чем я мог охватить.

СОВМЕСТНОЕ СОЗИДАНИЕ: ФОРМИРОВАНИЕ И СОЗДАНИЕ ПРОТОТИПА НОВОГО

На этапе совместного созидания основной задачей можно считать создание «взлетно-посадочной полосы» для «приземления» будущего. Это делается с помощью прототипов, которые позволят исследовать его деланием. Прототипы создаются на базе обратной связи, которую они генерируют. Фаза совместного чувствования, на которой нужно было «наблюдать, наблюдать, наблюдать», переходит в фазу «повторять, повторять, повторять», подразумевая создание новых итераций. Этот шаг вдохновлен подходом дизайн-мышления и сочетается с принципами чувствующего присутствия, чтобы сделать его актуальным для глубоких сдвигов в социальных полях.

ПРИМЕРЫ НАМИБИИ И БРАЗИЛИИ

Намибия. Совместно с партнерами из института Synergos Institute и McKinsey & Company мы разрабатывали в На­мибии проект в системе государственного здраво­охранения. Собирали небольшую межсекторальную группу лидеров, включая медсестер, врачей и директора по региону, и отправлялись в так называемые путешествия чувствования. Целью было максимально повысить уровень помощи роженицам. На стадии создания прототипов внимание концентрировалось на четырех разных инициативах. На основе полученной обратной связи сформировали пятый прототип, который в результате стал самым успешным. Так появилась идея региональных рабочих групп (Regional Delivery Units, RDU), позволивших ускорить инновационный процесс и обу­чение заинтересованных сторон, которые до этого работали отдельно друг от друга, разделенные институциональными границами.

Каждая встреча RDU начиналась с обзора данных и событий за неделю, позволяя профессионалам разного уровня общаться, задавать вопросы и обмениваться мнениями в поддерживающей среде, без осуждения. На одном из собраний, где был и я, обсуждалась ситуация с медперсоналом. Младшая медсестра, молодая женщина, повернулась к самому высокопоставленному лидеру за столом (директору региона), который еще не участвовал в обсуждении. Она сказала: «Судя по языку вашего тела, вы не согласны с тем, что здесь говорилось». Директору пришлось объяснять свое видение ситуации. Когда я услышал, как эта женщина втянула в разговор самого важного человека в команде (несмотря на статус, должность и пол), понял, что у них получилось: они создали культуру конструктивного общения и обучения.

Бразилия. Создавая в Бразилии организацию, которая объединила компании, работающие в разных отраслях пищевой промышленности, Дениз Чер начала с 40 структур. Она пригласила людей из всех сфер, так или иначе связанных с поставкой продовольствия: представителей общественных компаний, международных продуктовых организаций, городской и национальной власти, а также ученых. Они должны были совместно создать прототипы инициатив для решения сложных системных задач. Перед началом работы команда сократилась до 30 человек. Участники, разделившись на группы самостоятельно, придумывали идеи на стыке разных отраслей и формирований. После двух месяцев работы ведущие проекта собрали все группы для обсуждения результатов. Пять прототипов были признаны наиболее перспективными.

В одной команде собрались представители Coca-Cola, Pepsi и Ambev47 и в 2015 году вынесли официальное заявление о прекращении с этого года продаж сладких напитков в школьных столовых детям до 12 лет. Кроме того, компании согласились остановить всю рекламу, ориентированную на юное поколение, по всей территории Бразилии. В результате другой инициативы, чтобы помочь детям понять потребность во фруктах и овощах, создана серия документальных роликов Fonte da Juventude («Фонтан молодости»), которую транслировали по национальному телевидению. Также участники создали органическую фермерскую лабораторию и лабораторию лидерства.

Решающим моментом в формировании прототипов всегда становится сеанс обратной связи. Он проходит примерно через шесть недель после выездной сессии. Все команды представляют то, что они узнали от заинтересованных сторон в ходе деятельности по совместному чувствованию, а также рассказывают, как намерены двигаться дальше. Затем по кругу получают обратную связь и пересматривают свои идеи в соответствии с ней.

РЕЗУЛЬТАТЫ СОВМЕСТНОГО СОЗИДАНИЯ

1. Набор усовершенствованных прототипов — живые микрокосмы будущего, по которым было больше всего значимой обратной связи в отношении основных вопросов и задач лаборатории.
2. Связи с заинтересованными сторонами и партнерами, которые имеют отношение к использованию прототипа в качестве пилотного и для дальнейшей разработки.
3. Укрепление лидерских способностей и инновационного потенциала для взаимодействия с инновациями, нарушающими привычное положение вещей.
4. Командный дух, способный помочь изменить культуру лидерства в компании.
5. Творческая уверенность членов команды, необходимая для начинания крупных и сложных проектов.

ПРИНЦИПЫ

16. Сила намерения: формирование видения и намерения. Основатель ряда успешных компаний Ник Хэнауэр несколько лет был членом совета директоров компании Amazon. С небольшой группой сподвижников он пытался «заново изобрести» систему образования в штате Вашингтон. Когда мы с Джозефом Яворски спросили Хэнауэра о роли намерения в его предпринимательском опыте, он ответил: «У меня есть любимая поговорка, которую приписывают Маргарет Мид: "Никогда не сомневайтесь в том, что небольшая группа мыслящих и самоотверженных людей может изменить мир. В действительности лишь только им это когда-либо и удавалось"48. Я абсолютно в этом уверен. Имея команду из пяти человек, можно сделать все что угодно. Одному это трудно, но, если в вашей команде еще четверо или пятеро людей, у вас уже есть прочная сила, с которой нужно считаться. Именно в этом, думаю, и заключается предпринимательство: создание убедительного видения и непреодолимой силы».

17. Формирование ключевых групп: пять человек могут изменить мир. Взгляды Ника Хэнауэра могут показаться излишне проамериканскими, патриархальными и техникоцентричными. Но я все же считаю, что он прав. Всякий раз, когда я участвую в проекте, предполагающем изменения, или наблюдаю за ним, всегда прихожу к тому, что главную роль играет небольшая группа людей, по-­настоящему преданных общей цели и объединенных намерениями. Чтобы изменить мир, может понадобиться чуть больше пятерых человек. Но именно эта базовая команда излучает «энергию» намерения во внешний мир, создавая силу, способную привлекать людей, возможности и ресурсы, благодаря которым все и происходит. Изменения набирают обороты. Основная группа функционирует как средство раскрытия целого.

18. Создание платформы, или места. Инновации происходят в определенных местах. В природе, прежде чем гусеница превратится в бабочку, ей нужно побыть в укрытии кокона. Подобное окукливание имеет ключевое значение в процессе творчества. «Кокон» — это поддерживающее пространство, необходимое для глубоких преобразований. Расставляйте «вехи» в этом процессе, они в большей степени вынуждают команду создавать прототипы на ранней стадии и быстро генерировать обратную связь заинтересованных сторон. Обеспечьте помощь со стороны коллег и экспертов: это позволит команде проходить U-цикл быстрого обучения почти каждый день.

19. Создание прототипа 0.8. Прототип — это микрокосм будущего, которое вы хотите сформировать. Создание прототипа означает представление идеи (или определенной работы, находящейся в процессе формирования) до того, как она будет полностью развита и проработана. Цель создания прототипа — вызвать обратную связь от всех заинтересованных сторон о том, как смотрится идея, какое от нее ощущение, насколько она соответствует (или не соответствует) потребностям и ожиданиям, а затем пересмотреть свои убеждения относительно проекта. Основное внимание уделяется исследованию будущего деланием, а не с помощью анализа. По выражению коллег из IDEO49, обоснование создания прототипа можно сформулировать так: «часто ошибаться — быстрее достигать цели», или «чем раньше потерпишь неудачу, тем скорее научишься».

Прототипирование отличается от планирования. Здесь вы всегда получаете обратную связь. Однако оно отличается и от пилотного проекта: последний должен быть успешным, а прототип может провалиться, но при этом по максимуму научить чему-то своих создателей.

В компании Cisco Systems — лидере рынка по производству сетевого оборудования — необходимость создания прототипов начинается с так называемого принципа 0.8, который гласит: каким бы долгосрочным ни был ваш проект, разработчики должны представить первый прототип в течение трех-четырех месяцев. Иначе это мертвый проект. Необязательно, чтобы он работал как прототип 1.0. Это итерация, сделанная на скорую руку, черновик, который позволит получить обратную связь от основных заинтересованных сторон.

20. Создание новых итераций: пребывание в постоянном диалоге со Вселенной. Не застревайте на начальной формулировке идеи. Извлекайте уроки из реакций внешнего мира, оттачивайте и совершенствуйте свою идею с каждой итерацией.

Этот принцип хорошо сформулирован и описан Аланом Уэббером, соучредителем Fast Company. Он ­отмечает: «Вселенная на самом деле нас поддерживает. Если вы и ваша идея открыты, она поможет. Предложит способы улучшить новшество. К слову, иногда она дает заведомо провальные предложения. Смысл как раз в том, чтобы выслушать все идеи и предложения и постараться просчитать, какие пойдут на пользу, а какие — во вред».

21. «Нащупать руками»: интегрируйте голову, сердце и руки. В романе С. Прессфилда The Legend of Bagger Vance («Легенда Багера Ванса») и в его экранизации 2000 года профессиональный тренер, помогая гольфисту, который утратил свой размах, говорит: «Нащупай его руками — не думай о нем, попробуй почувствовать. В твоих руках больше мудрости, чем когда-либо было и будет в твоей голове».

Это то, о чем, конечно же, всегда знали художники. Эрик Лемке, скульптор и консультант по менеджменту из Дании, однажды поделился со мной опытом:

«Вот я довольно длительное время работаю над некой скульптурой, и в определенный миг все начинает меняться. В момент, когда происходит это изменение, осознаю, что я уже не единственное действующее лицо в творчестве. Чувствую себя соединенным с чем-то гораздо более глубоким, и мои руки участвуют в процессе созидания наравне с этой силой. Одновременно с этим ощущаю, как по мере расширения восприятия меня наполняют любовь и забота. Я начинаю воспринимать все в другом свете. Это любовь к миру и тому, что должно в него явиться. Отныне я на интуитивном уровне чувствую, что делать. Руки знают, когда нужно что-то убрать или добавить, в какой форме должно проявиться будущее творение. В каком-то смысле с таким водительством процесс становится легким. В подобные моменты у меня возникает мощное чувство благодарности и смирения».

Руки знают. Это основа, чтобы подниматься по правой стороне U. Скольжение вниз по левой стороне U связано с раскрытием и преодолением сопротивления мыслей, эмоций и воли, подъем по правой стороне U — с целенаправленной реинтеграцией интеллектов разума, сердца и рук на практике.

Во время движения вниз нашими внутренними врагами были Голос Осуждения, Голос Цинизма и Голос Страха; во время подъема препятствиями станут три старых механизма управления:

• Бездумные действия: выполнение действия без обучения.
• Бездействующий ум: аналитический паралич.
• Длительные разговоры (бла-бла-бла): слишком много слов, не приводящих ни к каким изменениям.

У всех этих барьеров есть общая черта: вместо того чтобы уравновешивать интеллект головы, сердца и рук, один из них доминирует (разум бездействует, воля пребывает в бессмысленных поступках, а сердце перегружено большим количеством лишней информации).

Пятиугольник прототипирования на рисунке 13 сводит все шесть принципов совместного созидания. Обращайте на них внимание, переходя на стадию создания прототипов.

Рис. 13. Пятиугольник прототипирования

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 1: СЛУШАТЬ ГОЛОС БУДУЩЕГО

Эту практику разработал физик и преподаватель Артур Зайонц и сам описывает ее так: «Например, я сижу на совете директоров, где все непросто и, может быть, обсуждается некий наболевший вопрос. Не знаю, что с ним делать. В такие моменты я обнаруживаю, что начинаю отпускать. То есть это такое упражнение, когда я говорю: "Хорошо, мы уделили этому вопросу наше полное, потом и кровью политое внимание. Мы реально перелопатили кучу материала". Затем словно откидываюсь на спинку стула и погружаюсь в рассредоточенное сознавание50. Опустошаю самого себя. Иногда даже представляю, что рядом сидит невидимый человек. Когда я возглавлял попечительский совет новой школы, иногда воображал детей за нашим столом. В реальности я работал для этих малышей, которые еще не родились или пока не находились в зале. Но они были той причиной, по которой там был я. Старался прислушаться к свободному пространству. Будущее тоже находилось за тем столом. Это прекрасный творческий момент, когда все присутствующие понимают: происходит что-то особенное. Я призываю их побыть в этом времени, использовать его в полную силу. Такие моменты дают группе много положительной энергии. Проявляется чувство подлинности, собственных возможностей и сотрудничества. Никто не приписывает идею себе, потому что она могла прийти от человека напротив».

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 2: СЛУШАТЬ ВСЕЛЕННУЮ

Шаг 1. Потратьте три минуты в конце каждого дня на запись предложений, полученных вами от мироздания за прошедший день. Не оценивайте при этом, хороши они или плохи.

Шаг 2. Запишите один или два главных вопроса, возникших в результате этих наблюдений и связанных с текущими проблемами в работе.

Шаг 3. Следующим утром потратьте 5–10 минут на запись возникших идей по главным вопросам, сформулированным вчера на бумаге. Старайтесь зафиксировать весь поток сознания.

Шаг 4. Завершите «ведение журнала» описанием возможных следующих шагов: что требуется для дальнейшего исследования, тестирования или формирования прототипа этих возможностей?

Эта практика представляет собой безопасную платформу для исследования новых или сложных идей. Она значительно увеличит способности к чтению слабых сигналов и развитию ваших концепций.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 3: ВЫБРАТЬ ИДЕИ ДЛЯ СОЗДАНИЯ ПРОТОТИПОВ

Ниже приведено семь вопросов, которые требуют ответов, когда вы выбираете идею для создания прототипа.

1. Релевантна ли рассматриваемая идея, важна ли для заинтересованных сторон? Обладает ли проблема каким-то значением — индивидуальным (для заинтересованных лиц), институциональным (для заинтересованных организаций) и социальным (для заинтересованных обществ)?
2. Революционна ли она, нова ли? Можно ли ее изменить, чтобы она подходила к конкретной системе?
3. Удастся ли быстро воплотить ее в жизнь? Необходимо иметь возможность провести экс­перимент немедленно, чтобы хватило времени для получения обратной связи и внесения изменений (и таким образом избежать задержки на анализ).
4. Можно ли ее разработать в небольшом масштабе? Получится ли создать минимальный прототип, позволяющий провести важные эксперименты? Удастся ли сделать это на месте? Пусть среда подскажет, как выполнить это правильно.
5. Верна ли она — можете ли охватить весь микрокосм? Позволяет ли эта идея сконцентрироваться на самых важных вариантах? Следует придерживаться принятого решения и сосредоточиваться на основной проблеме системы. Например, если вы проводите медицинское исследование, не можете игнорировать пациентов, если выполняете разработки в сфере экологичного питания — потребителей, а в проекте, посвященном образовательному учреждению, — студентов.
6. Эффективна ли она в контексте отношений — улучшит ли компетенции и возможности существующих сетей и сообществ?
7. Воспроизводима ли она — можете ли вы выполнить ее в большем масштабе? Любое нововведение в бизнесе или обществе зависит от его воссоздания и возможности укрупнения. Благоприятнее развиваются прототипы, в которых эти критерии удовлетворяются за счет местного участия и не требуют больших инвестиций знаний, капитала и собственности со стороны.

СОВМЕСТНОЕ ФОРМИРОВАНИЕ: ВЗРАЩИВАТЬ ЭКОСИСТЕМЫ ИННОВАЦИЙ

Движение совместного формирования концентрирует внимание на масштабировании нового в процессе роста и развития инновационных экосистем для совокупного результата.

Проблема с современными общественными экосистемами заключается в том, что цикл обратной связи между частями и целым разорван. Суть системного мышления, основанного на сознании, известная также как Теория U, сводится к тому, чтобы, закрывая петлю обратной связи между совокупным результатом и совместным сознаванием, воссоединить части и целое, заставляя систему ощущать и видеть себя. В конце концов, все истории, приведенные в книге, опираются на эту методологическую основу.

Именно по этой причине работают инновационные лаборатории, и поэтому их инициативы стали успешными. Но как насчет более крупных экосистем, в которых они действуют, равно как и все мы?

Именно здесь, по большому счету, отсутствуют эти инновационные инфраструктуры для понимания и видения системы. И это одно из самых больших препятствий для развития общественных инноваций.

Причина в том, что мы живем в разгар появления четвертого координационного механизма. Все знакомы с тремя традиционными механизмами, которые координируют наши социально-экономические системы: иерархии, рынки и переговоры между организованными группами по интересам (глава 3).

Но мы знаем, что эти три средства не смогут обеспечить модернизацию необходимых сегодня механизмов управления. И поэтому возникающий четвертый координационный механизм имеет решающее значение: действовать от общего сознавания — от того, чтобы видеть целое. Развитие коллективного потенциала требует культивирования, практики и создания инфраструктур. И это то, что представлено пятым движением U: совместным формированием.

Начнем с обсуждения прототипов. Каждый проходит множество итераций. Развиваясь, он сохраняет самые лучшие характеристики своих ранних форм, но в чем-то меняется ради улучшения. Следующий вопрос звучит так: как использовать то, что мы узнаем в мелкомасштабных экспериментах, и применить это знание к эволюции целого?

Если вы когда-нибудь присутствовали на постановке спектакля, вы знаете, что актеры получают указания режиссера, а также информацию друг от друга, и производительность становится результатом процесса отработки. Какие-то вещи добавляют, что-то убирают. Театр — это живая структура, ограниченная определенными рамками, отработанная, отточенная. Занавес поднимают, только хорошенько отрепетировав пьесу. И все же театр развивается, но теперь с добавленной энергией и присутствием аудитории.

ПРИМЕРЫ НАМИБИИ И ЛАГЕРЯ ПРОТОТИПОВ МАССАЧУСЕТСКОГО ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ИНСТИТУТА U.LAB

Намибия: работа команд по созданию прототипов RDU была воспроизведена во всех 13 регионах страны. Важно было не просто реализовать конкретные результаты прототипа медицинских услуг, а обеспечить процесс и структуру. Затем каждый регион мог бы изменить подход согласно своему специфическому контексту здравоохранения. Это выполнялось полностью местными силами и под их ответственность, без международных моделей. Сами команды отвечают за воплощение рекомендаций, координацию услуг, контроль над прогрессом в достижении целей и решение проблем для обеспечения эффек­тивности медицинской помощи. По словам наших партнеров из Synergos (www.synergos.org), совместно с которыми мы работали над программой здравоохранения в Намибии с 2006 по 2013 год, новая система способствовала сни­жению младенческой и материнской смертности ­примерно на 14%.

Успех прототипа регионального акушерского центра зависел от трех наделяющих силой условий:

1. Создания институциональной инфраструктуры, поставляющей полезные данные.
2. Формирования межорганизационной структуры, которая регулярно собирает ключевых игроков из разных институтов для анализа данных.
3. Взращивания культуры обучения, без которой люди перестают придумывать инновационные идеи и начинают обвинять друг друга.

Эти три условия также оказались важными на этапе совместного формирования, или масштабирования. Их применение в каждом конкретном контексте породило целую экосистему RDU с разными, но схожими способами работы.

Лагерь прототипов Массачусетского технологического института u.lab: мой взгляд на то, как можно привести к большему масштабу инновационные идеи, сильно изменился. До 2015 года мы с коллегами из Presencing Institute реализовали довольно много программ и проектов в разных странах мира: по созданию устойчивого бизнеса, продовольствия и сельского хозяйства, компаний, связанных со здоровьем и благополучием, финансами, обучением и лидерством, а также правительственных и управленческих структур. Каждый из нас действовал в своем социально-политическом и географическом контексте.

Как все это работало вместе? Не работало. До 2015 года, пока не произошло то, что превратило набор изолированных проектов и программ в живое поле глобальной связи. «Как будто что-то перевернулось с ног на голову, — сказала Кэти Стабли, коллега из Presencing Institute в Западной Австралии. — Все вдруг смогли почувствовать живое поле глобальной связи, в которое мы входим».

Переломным моментом стал запуск массового открытого онлайн-курса (MOOC) u.lab. Подобные курсы коренным образом изменили традиционный способ образования, а также демократизировали доступ к знаниям и обучение. Тем не менее многие критиковали онлайн-курс за низкий процент завершивших его и плохую среду обучения (сидение перед экраном компьютера).

Эксперимент u.lab искал ответ на вопрос: можно ли, совместив онлайн- и традиционные способы обучения, сочетать демократизацию знаний с активизацией цикла глубокого обучения (голова, сердце, руки)? Мы поняли, что возможно. Но чтобы это работало, требуются сложное пространство и структура, в том числе семинары, местные объединения и живые уроки, которые объединяют глобальное сообщество и позволяют его участникам чувствовать и видеть себя. Мы смогли быстро увеличить размах, потому что уже создали прототипы всех этих элементов по отдельности. Но никогда не собирали их вместе. И это очень важная тема в совместном формировании: позволить вашей экосистеме эволюционировать благодаря более тщательному перемешиванию и связыванию элементов и целого.

РЕЗУЛЬТАТЫ СОВМЕСТНОГО ФОРМИРОВАНИЯ

1. Обзор инициатив для создания прототипов.
2. Обмен ключевыми знаниями.
3. Определение того, какие прототипы/идеи перейдут к пилотной фазе.
4. Расширение фокуса от прототипа до эволюции экосистемы в целом.
5. Инфраструктуры, которые позволяют экосистеме видеть себя.
6. Набор сдерживающих факторов, которые не позволяют новому увеличить масштаб.
7. Только что сформированные созидательные партнерства и союзы для увеличения масштабов нового.
8. Новое осмысление и изложение фактов, связывающее работу с социальным или цивилизационным обновлением.

ПРИНЦИПЫ

22. Создание благоприятных инфраструктур, позволяющих системе чувствовать и видеть себя. Приведу два примера. Первый — из мира финансов. Частный фонд RSF Social Finance, расположенный в Сан-Франциско, специализируется на социально-преобразующих инвестициях и регулярно созывает своих инвесторов и заемщиков, чтобы узнать о состоянии дел друг друга, а затем совместно определить процентную ставку, которую заемщики будут платить инвесторам в течение следующего периода. «У этих разговоров есть своя магия, — говорит Дон Шеффер, CEO компании. — Происходит совсем не то, о чем вы думаете. Можно предположить, что инвесторы будут отстаивать более высокие ставки, а заемщики — бороться за более низкие. Но это не так. Часто происходит совсем наоборот. Это очень интересный процесс, и мы все еще учимся, как лучше удержать пространство для него».

Второй пример — из мира здравоохранения. Одним из широко используемых методов сокращения количества ошибок в больницах считается введение контрольных списков. Исследования показывают, что использование этого способа поначалу снижает риск просчетов в больницах, но постепенно их частота возвращается практически на прежний уровень. Заметив это, доктор Марк Парнс, хирург отделения акушерства и гинекологии в Огайо, внедрил другую практику. Вместо того чтобы заставлять врачей использовать контрольный список, он беседует непосредственно с пациентами, когда те приходят в процедурный кабинет. Проводится небольшой проверочный опрос — и пациента, и всего медперсонала, участвующего в операции. Удивительно, но такая проверка действительно эффективнее снижает количество ошибок, чем обычный контрольный список без беседы.

Эти два примера демонстрируют, как способ «заставить систему чувствовать и видеть себя» меняет динамику взаимоотношений между игроками на поле, вынуждая их лучше осознавать экосистемы. Но как насчет крупных систем? Как подобная практика будет применяться на региональном, национальном или даже глобальном уровне?

23. Создание механизмов массового наращивания потенциала. В современном обществе отсутствуют две вещи:

1. Инфраструктуры, позволяющие видеть целое.
2. Массовые механизмы создания будущих возможностей и потенциала для совместного чувствования.

Ключом к этому становятся поля практики. Ни один симфонический оркестр или профессиональная футбольная, баскетбольная команда не смогут достичь превосходного уровня мастерства без практики. Аналогично руководители и другие люди, меняющие мир, нуждаются в инструментах и полях практики, чтобы научиться эффективно использовать эти инструменты. Как-то мы проводили проект в курьерской компании FedEx. Каждую ночь сотни самолетов с миллионами посылок на борту летят из одной страны в другую, доставляя их в центры сортировки, где примерно за два часа посылки распределяют в зависимости от места назначения. Чтобы совершить это чудо логистики, компания четыре раза в день проводит анализ результатов. Четырежды в день сотрудники целенаправленно рассматривают, чему они научились и что можно улучшить. Если вы будете делать то же самое в течение 10 или 20 лет, станете логистической компанией мирового класса. На уровне общества подобные системы в основном отсутствуют.

24. Лаборатории и платформы для культивирования социальной почвы. Во время встречи с ведущим венчурным филантропом в Кремниевой долине я поделился с ней своим видением U-школы: как u.lab может превратиться в глобальный исследовательский университет, культивирующий социальную почву различными способами. Когда я закончил, она ответила: «Знаешь, на это будет нелегко собрать деньги. Большинство состоятельных людей не любят их раздавать. И не раздают. Но если они это сделают, — сказала она, — то только при трех условиях: технология — это решение, раз, два — проблема может быть измерена и решена в течение 10 лет, и три — спонсор правит бал».

Эти три пункта прекрасно показывают все современные проблемы в благотворительности и целевом социальном инвестировании. Первое условие исключает всю совокупность системных проблем, которые нуждаются в чем-то большем, чем укрепление с помощью технологий. Второе условие исключает все задачи, которые могут решаться только в долгосрочной перспективе, а это почти все проблемы, имеющие большое значение. И третье условие показывает отсутствие понимания идеи генеративного капитала.

По моему опыту, платформы, культивирующие социальное поле, нуждаются, во-первых, в первоначальном фонде, который определяет условия, например общий интеллектуальный капитал или другие формы капитала, и, во-вторых, создание сообщества, которое продолжает генерировать поле совместного творчества.

В первой части книги я определил тесно связанную динамику двух социальных полей — чувствующего присутствия и отсутствия — как ключевую характеристику нашего времени. Мы знаем примеры и того и другого в нашей среде обитания. Но когда дело доходит до макро- и глобальных структур, видим массивные механизмы развития отсутствия (в форме средств массовой информации и социальных сетей), но почти не видим механизмов развития чувствующего присутствия.

Это подводит к культивированию социальной почвы в больших масштабах. Чтобы изучить, как это сделать, в начале 2018 года Presencing Institute и компания HuffPost планировали запуск совместной инициативы: интерактивный мультимедийный центр, разработанный на стыке средств массовой информации и построения движения. Он должен сочетать качественную журналистику, ориентированную на новые экономические концепции, примеры, которые воплощают принципы и методы трансформации капитализма. Все это возможно с помощью новой учебной платформы типа u.lab, которая сочетает способы, инструменты, живые уроки, глобальные моменты осознанности и глубоко личные обсуждения в небольших группах. Пользователям предложены различные пути взаимодействия, начиная от разговоров с коллегами и заканчивая самоорганизованными чувствующими путешествиями, чтобы обнаружить семена новой экономики на местах. Те, кто меняет мир, найдут инструменты, которые помогут продвинуть инициативу от идеи к действию. Цель — создать платформу, помогающую этому глобальному движению осознать себя. (Вы можете найти эту платформу на сайте www.presencing.org.)

ЧАСТЬ III

ОСМЫСЛЕНИЕ ЭВОЛЮЦИОННЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ В ОБЩЕСТВЕ

Теория U имеет три составляющие: 1) структурную систему координат, 2) метод, 3) движение. Под движением я подразумеваю новое осмысление, или нарратив, социальной, экономической и культурной эволюции. Эти обновленные представления применяются ко всем секторам и системам и направлены на преодоление экологических, социальных и духовных различий. В заключительной части книги описан такой эволюционный взгляд (если его прописать целиком, то можно издать отдельную книгу). Здесь через призму Теории U мы смотрим на эволюцию социальных систем.

В двух заключительных главах я возвращаюсь к своим корням, к вопросу о том, что мы можем сделать, чтобы развивать социальное поле в масштабах целого. Этот вопрос вел меня на протяжении всего пути, и только теперь, похоже, я пришел к дому.

ГЛАВА 6

ОБНОВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ОБЩЕСТВА

Когда я общаюсь с новаторами, они сходятся в одном: даже если инициатива изменений безумно успешна, рано или поздно ее результат все равно зайдет в тупик — правда, уже более крупной системы.

Все понимают, что, добавив еще одну инициативу или идею, мы не преодолеем проблем, с которыми сталкиваемся сегодня: потери нашей среды (вплоть до экологического разделения), общества (до социального разделения) и человечества (до культурно-духовного разделения).

Чтобы решить эти проблемы, нужно сделать шаг назад и посмотреть на большую систему. Нам следует обновить ментальный и структурный операционный код. Если воспользоваться терминологией из мира смартфонов, требуется не просто создать другое приложение, а обновить всю операционную систему (ОС). В этой главе основное внимание уделяется такому взгляду. Но как можно модернизировать экономические, демократические и образовательные операционные системы в наших обществах? Как заставить эти системы чувствовать и видеть себя?

ЭКОНОМИКА 4.0

Весной 2017 года я посетил мероприятие, организованное Фондом51 в Амстердаме. На него пригласили основных реформаторов, трудящихся над развитием новой экономики. Это был невероятно интересный микрокосм новаторов и пионеров, каждый из которых ориентировался на различные точки влияния: восстановление экосистемы, разработку концепции безотходного производства, социальное предпринимательство, целевое социальное инвестирование, налоговую реформу, использование технологий во благо, совместную экономику и руководство, кооперативы, местные валюты и т. д.

Но не хватало двух вещей: во-первых, структуры, объединяющей все эти области, а во-вторых, совместного механизма, развивающего новый экономический подход так же эффективно, как традиционные средства массовой информации продвигают деструктивный подход, который в настоящий момент поддерживает старая модель экономики. На что была бы похожа эта широкая структура?

ОСНОВНАЯ ПРОБЛЕМА: ФИКТИВНЫЕ ТОВАРЫ

Существует множество отличных примеров социального предпринимательства, социально ориентированного бизнеса, целевого социального инвестирования и систем, работающих по принципу концепции тройного критерия52. Однако они в основном обращают внимание на симптомы, нежели на основные структурные причины.

В 1944 году политический экономист Карл Поланьи в книге «Великая трансформация»53 описал капитализм с помощью понятия «фиктивные ценности» (commodity fiction). Капитализм, или рыночное общество, как он его называет, строится на основе выдуманных ценностей: земли, труда и денег. Ценности производятся для рынка, то есть для потребления. Однако Поланьи считает, что земля — это не товар, поскольку она не была произведена для потребления. Равно как и человек (то есть его труд). Равно как и деньги. Но в рыночной экономике все эти вещи воспринимаются будто ценности.

Согласно Поланьи, в результате мы имеем феноменальный рост ценой массовых негативных внешних эффектов в виде разрушения окружающей среды, бедности и циклично повторяющихся финансовых кризисов.

РЕШЕНИЕ: ОБНОВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ЭКОНОМИКИ

Чтобы отреагировать на эти сбои и приостановить действие рыночных механизмов там, где они не приносят пользы, общество создало институциональные инновации, такие как стандарты охраны труда и окружающей среды, социальное обеспечение и Центральный банк.

Прошло более века с первой модернизации операционной системы капитализма, и сегодня мы снова сталкиваемся со сложностями, но теперь это глобальные проблемы.

Чтобы справиться с ними и серьезно подумать об экономике и благополучии в свете социальных и экологических проблем, мы собрали неформальный круглый стол в Массачусетском технологическом институте. Рассмотрев множество ключевых переменных, пришли к выводу, что, если бы они были использованы одновременно, результатом оказалось бы обновление экономической операционной системы. А она сдвинула бы нашу систему от эгосистемного сознавания к экосистемному сознаванию. Я называю эти переменные «акупунктурными точками», потому что они функционируют так же, как болевые точки на теле: при активации способствуют восстановлению системы.

МАТРИЦА ТРАНСФОРМАЦИИ ЭКОНОМИКИ: СЕМЬ ТОЧЕК АКУПУНКТУРЫ

Вот эти семь точек акупунктуры: природа, труд и капитал (три классических производственных фактора), технология и управление (два фактора, появившиеся недавно в дополнение к современной производственной функции), потребление (часть уравнения, где находится пользователь) и власть (для координации целого).

Во всех семи аспектах заметны симптомы проблем, под­толк­нувших к более глубокому пересмотру ситуации (см. рис. 14). И для каждой есть практические точки приложения усилий, с помощью которых можно преобразовать нынешнюю эгоцентрическую систему в экоцентрическую. Рассмотрите таблицу на рисунке 14, а если не любите схемы, просто продолжайте читать.

Рис. 14. Матрица трансформации экономики

Для модернизации общей экономической деятельности требуются следующие изменения:

ПРИРОДА: ОТ РЕСУРСОПОТРЕБЛЕНИЯ К ЭКОСИСТЕМЕ

Главная проблема существующей экономической системы: она базируется на парадигме бесконечного роста в мире конечных ресурсов. Таким образом, основная задача — пересмотреть свои взгляды и воспринимать природу как экосистему, а не ресурс. Мы должны перестать рассматривать дары природы как товары, которые покупаем, используем и выбрасываем. Вместо этого нужно относиться к ней как к циркулярной экологии, которую нужно культивировать и с которой совместно развиваться. Точками приложения для сдвига системы в этом направлении будут:

• Циркулярная экономика, работающая по принципу безотходного производства.
• Восстановление экосистем с помощью циркулярного сельского хозяйства, культивирующего почву.

ТРУД: ОТ НАЕМНОГО ДО САМОЗАНЯТОСТИ

По оценкам экспертов, к 2050 году автоматы заменят примерно 40% профессий. Мы должны отойти от модели наемного труда, который позволяет зарабатывать деньги. Необходимо пересмотреть взгляд на работу и рассматривать ее как творческий акт, который дает возможность реализовать потенциал по максимуму. Точки приложения для будущего смещения работы в более межличностную и культурно-творческую область включают:

• Всеобщий базовый доход для всех.
• Свободный доступ к образованию 4.0, которое активирует самый высокий потенциал будущего.

ДЕНЬГИ: ОТ ДОБЫВАНИЯ К ПЛАНИРОВАНИЮ

Мы знаем о неслыханном накоплении денег на глобальном уровне. Необходимо перенаправить финансовый поток в реальную экономику и обновить общественное достояние. Сегодня у нас слишком много денег в одном месте — это надуманные, изъятые средства — и слишком мало в другом — осознанно управляемые деньги, способствующие регенерации экологического, социального и культурного достояния. Точки приложения для пересмотра денежного потока включают:

• Циркулярные валюты для замены добытых денег.
• Реформу налоговой системы для налогообложения ресурсов, а не рабочей силы.

ТЕХНОЛОГИЯ: ОТ УМЕНЬШЕНИЯ ТВОРЧЕСТВА К РАСШИРЕНИЮ

Как технологии могут дать людям возможность создавать свои миры и системы, а не становиться жертвами манипуляций технологических компаний, таких как Facebook или Google? Обе эти структуры начинали как идеалистические студенческие стартапы с идеей сделать мир лучше. И во многом преуспели. Но по мере роста, чтобы удовлетворить желание инвесторов максимизировать прибыль, они все больше отходили от первоначальной позиции неприятия рекламы.

Это лишь один пример того, как быстро технологии, если не используются с очень четкими этическими намерениями, могут превратиться из силы добра в силу, поддерживающую различные теневые антидемократические и антиконституционные интересы.

Точками приложения для новых совместных творческих социальных технологий становятся:

• Инструменты, которые позволяют людям и сообществам визуализировать социально-экологический эффект их потребительского выбора в момент покупки.
• Технологические инструменты, позволяющие людям и сообществам увидеть себя через призму целого. (Вспомните пример из пятой главы с немецкой группой студентов, говорящих о здраво­охранении; с помощью умных технологий этот сдвиг в сознании может произойти в гораздо большем масштабе.)

РУКОВОДСТВО

Мы коллективно создаем никому не нужные результаты (то есть разрушаем природу, общество и человечество). Важно противодействовать серьезным ошибкам руководства организаций и секторов. Не потворствовать супер-эго, а укрепить потенциал лидеров, чтобы совместно чувствовать и формировать будущее на уровне всей экосистемы. Точками приложения здесь служат:

• Инфраструктуры для совместного чувствования: видение системы с краев (с позиции самых социально отчужденных членов) и с позиции целого (например, диалог и «Социальный театр чувствующего присутствия»).
• Крупномасштабные механизмы создания потенциала, которые поддерживают сдвиги от эго к эко (например, u.lab).

ПОТРЕБЛЕНИЕ

Здесь требуется создать благополучие для всех. Сейчас большее количество продукции, усиленное потребление и крупный ВНП не означают умножения благополучия и счастья. Вместо того чтобы поощрять потребительство и увеличивать такие показатели, как валовой внутренний продукт (ВВП), мы должны внедрять такие практики совместного использования и измерения благосостояния, как валовое национальное счастье (ВНС54) или индикатор подлинного прогресса (ИПП). Точки приложения в этой сфере включают:

• Практику экономики благосостояния и новые экономические показатели.
• Совместное бюджетирование.

ВЛАСТЬ

Здесь требуется заново связать принятие решений в сложных системах и живой опыт людей, которых эти решения касаются. Переосмысление власти означает, что три классических известных координационных механизма (видимая рука иерархии, невидимая рука рынка и многоцентрическая координация организованных заинтересованных сторон) нужно дополнить четвертым: действием от совместного сознавания целого. Точки приложения здесь следующие:

• Инфраструктуры, которые позволяют системе чувствовать и видеть себя, чтобы стимулировать коллективное действие, основанное на сознавании (awareness-based collective action, ABC).
• Общие права собственности, защищающие права будущих поколений (в дополнение к правам частной и государственной собственности).

ПЛАН ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ СДВИГА ОТ ЭГО К ЭКО

Что мы видим, делая шаг назад и окидывая взглядом всю картину? Каждая точка приложения касается того, что Поланьи назвал фиктивными ценностями (природа, труд и деньги), но под другим углом.

Подведем итог: если посмотреть на экономику через призму Теории U, можно определить способы обновления операционной системы по всем семи точкам акупунктуры. Подробные сведения о том, как реализовать матрицу экономической эволюции, можно найти в книге Leading from the Emerging Future («Лидерство с позиций зарождающегося будущего: От эгосистемной к экосистемной экономике»), которую мы написали вместе с Кэтрин Кауфер, а также на интерактивной мультимедийной платформе, которую мы создаем совместно с HuffPost (на www.presencing.org).

Что нужно, чтобы сделать все это? Политическая воля. Это подводит к следующей теме.

ДЕМОКРАТИЯ 4.0

Работа существующей демократической системы нарушена во многих точках, и не только в США, где эти обстоятельства наиболее заметны. Но в чем же основная проблема? Исторически демократическая система развивалась по следующей схеме:

от 1.0 — однопартийной демократии (централизованной)

к 2.0 — мультипартийной (парламентской) демократии непрямого участия, далее

к 3.0 — партиципаторной55 (парламентской) демократии непрямого участия и от нее, возможно,

к 4.0 — партиципаторной демократии прямого участия, распределенной, находящейся в цифровом пространстве и основанной на диалоге.

Многие писали на эту тему, поэтому давайте просто посмотрим на общую картину.

США (с развитием трампизма), Великобританию (после выхода из ЕС), Турцию (при Эрдогане), Россию (при Путине) и Филиппины (при Дутерте) объединяет одно: во всех этих странах работает демократия 2.0 или 3.0, при них нет возможности справиться со многими проблемами, с которыми сталкиваются эти государства. И поэтому избиратели выразили свое разочарование по поводу статус-кво, проголосовав за маргиналов, что нарушило бы работу руководства страны, даже если отставить демократию. Народные разочарования создали ситуацию, в которой эти лидеры могли выступать за более авторитарную систему (демократия 1.0).

На выборах в этих странах прежде всего отсутствовала альтернатива, ориентированная на будущее, — идеи для демократии 4.0, которая сдвинула бы источник власти от групп влияния к реальным потребностям сообществ; от вертикальной власти к более общему процессу совместного чувствования и формирования.

Мы видим демократию 4.0 в некоторых городах и других городских и сельских общинах, где коммуникации между людьми более прямые, распределенные (коллективные), активнее ведутся в цифровом пространстве (в том числе онлайн). Такие переговоры позволяют системе видеть себя.

Средства массовой информации играют ключевую роль в переходе к демократии 4.0. Поддержание демократии без независимых СМИ — это попытка дышать без кислорода. Вы можете пытаться поймать ртом воздух, но это не приведет ни к чему хорошему, только к разрушению системы. Нынешняя проблема с нашими средствами массовой информации двоякая: слишком многие из них зависят от групп влияния, а также избыточное внимание уделяется отсутствию, нежели чувственному присутствию.

МЕЖОТРАСЛЕВОЙ СЕКТОР 4.0

Все нарушающие привычное положение вещей события, происходящие в этом веке, так или иначе служат симптомами трех более глубоких структурных проблем:

• Неспособности обеспечить благосостояние для всех (экономическое разделение).
• Неспособности обеспечить возможность реального участия каждого (политическое разделение).
• Неспособности создать возможности созидательного обучения для всех (культурное разделение).

Всеобъемлющая реструктуризация потребует переосмысления и перестройки взаимосвязанных систем, которые обычно рассматриваются по отдельности: здравоохранения, образования, продовольственной и финансовой структур. Для координации целого потребуется пятая система: реформирование управления и власти. Что необходимо предпринять, чтобы переосмыслить эти системы с позиции чувствующего присутствия, то есть через активацию генеративных социальных полей?

Сегодня мировая продовольственная система по-прежнему носит глубоко разрушительный характер. Структура здравоохранения сама больна. Образование не в состоянии учиться. Глобальная финансовая система полным ходом движется к следующему обвалу. Фонды и филантропы по-прежнему вкладывают средства в старую экономику, усугубляя коренные проблемы, которые, как предполагается, должны решать получатели субсидий. Социально ответственные реформаторы, поддерживающие «зеленые» и экологические устойчивые решения во всех этих сферах, застряли в нишах, которые первоначально давали им пространство для разработки нового. Но сейчас эти ниши все больше заполнены представителями мейнстрима, поднимающими на знамя новые лейблы и кричащими эффектные слова, но при этом зачастую увековечивающими старые модели. Например, Amazon, поглотив Whole Foods56, сделал для рынка органических продуктов то же самое, что Uber для экономики совместного потребления: взял то, что родилось в результате иной экономической логики (продуктовый магазин, посвященный здоровой пище), и перекроил так, чтобы оно подходило к экономической операционной системе, твердо базирующейся на старой парадигме, которая стремится к мировому господству.

Каждая из этих систем уже начала сдвиг в сторону 4.0 (см. рис. 15). Но как развивать, поддерживать импульс и способствовать ему, чтобы это привело к обширной трансформации системы?

Рис. 15. Четыре стадии эволюции систем, четыре операционные системы

ЗДРАВООХРАНЕНИЕ: ОТ ПАТОГЕНЕЗА К САЛЮТОГЕНЕЗУ

Основные новаторские медицинские организации, такие как Kaiser Permanente, осознали, что в области здравоохранения только 20% успеха зависит непосредственно от медицинских услуг, в то время как 60% — от социальных, экологических и поведенческих факторов. Именно поэтому они начали переориентацию с патогенеза, или лечения симптомов, на салютогенез, то есть укрепление социальных определяющих здоровья и благополучия в обществе.

В основном организации здравоохранения выросли из:

ОС 1.0, традиционных операций, ориентированных на вклад и вращающихся вокруг врачей и учреждений здравоохранения, после чего они стали

ОС 2.0, ориентированными на результат, работающими на основе научных методов по принципу доказательной медицины и опирающимися на стандарты; затем перешли в

ОС 3.0, ориентированные на пациента, для организации более гладкой работы и предоставления медицинских услуг с использованием инновационных методов; теперь настоящие новаторы переходят к

ОС 4.0 — укреплению источников здоровья и благополучия (салютогенезу).

ОБРАЗОВАНИЕ: ОТ СИСТЕМЫ, ЦЕНТРИРОВАННОЙ ВОКРУГ СТУДЕНТА, К АКТИВАЦИИ БОЛЕЕ ГЛУБОКИХ ИСТОЧНИКОВ ОБУЧЕНИЯ

В образовании и обучении мы видим тот же сдвиг, путь:

от ОС 1.0, ориентированной на вклад, вращающейся вокруг традиционного обучения и учителей,

к ОС 2.0, ориентированной на результат, вращающейся вокруг стандартизированных учебных программ и подготовки к тестированию (так называемое жадное обучение — быстро пришло, быстро ушло), и далее

к ОС 3.0, ориентированной на учащегося, где его опыт находится в центре изменения условий обучения, чтобы затем перейти

к ОС 4.0, соединяющей учащихся с источниками творчества и глубочайшей сущностью человечества и обучающей их совместно чувствовать появляющиеся возможности и пользоваться результатами. Самые инновационные школы (а в Финляндии и вся школьная система) экспериментируют с образованием и обучением 4.0.

ПИЩЕВОЙ СЕКТОР: ОТ ОРГАНИКИ ДО ЖИВОЙ ЭКОСИСТЕМЫ

В секторе сельского хозяйства и продовольствия произошел сдвиг:

от ОС 1.0, традиционных способов ведения хозяйства,

к ОС 2.0, научно обоснованному промышленному сельскому хозяйству, далее

к ОС 3.0, модели устойчивых методов ведения сельского хозяйства,

и к ОС 4.0, или сельскому хозяйству, выходящему далеко за рамки производства продуктов питания, где фермы культивируются как места экономического, экологического, социального и духовно-культурного обновления — исцеления живых экосистем.

Теперь мы знаем, что промышленная модель ведения сельского хозяйства Ag 2.0 с акцентом на монокультуры, максимальную производительность и увеличение выгоды была катастрофой не только для планеты (эрозия почвы, загрязнение воды), но и для людей (фермеров, рабочих, сети поставщиков, потребителей). Многие новаторы, работающие в области органического сельского хозяйства Ag 3.0, теперь, после первых успехов, обеспокоены или расстроены. Они создавали бренды, формировали надежные сети поставщиков, строили сообщества. Однако всплыли ранее скрытые от глаз серьезные вопросы: как выжить в век всеобщей цифровизации, больших данных и таких компаний, как Monsanto, которые зарабатывают миллиарды долларов, разрушая систему фермерства как живую экосистему? Плюс что такое на самом деле «органический»? Просто тот, который оставляет меньше отходов? Или это нечто большее, и если да, то что? Эти вопросы привели к необходимости формирования модели 4.0, которая фокусируется на закрытии цикла обратной связи не только через экологическое подразделение (циклическое сельское хозяйство), но и через социальное (обширная сеть поставщиков) и духовное (путем культивации присутствия экоферм как пространства для обновления общества).

ФИНАНСЫ: ОТ ДОБЫЧИ КАПИТАЛА К СОЗИДАНИЮ

Эволюция финансовой и денежной системы глубоко взаимо­связана с тем стопором, который мы наблюдаем в системах 2.0 и 3.0. Основная финансовая система развивалась в такой последовательности:

ОС 1.0, модель традиционной банковской системы, ориентированная на человека;

ОС 2.0, компании, ориентированные на товары банков, то есть на добывание капитала, и слепые к внешним эффектам («большая шестерка» Уолл-стрит). До сих пор мы видим во всем мире осознание того факта, что эти методы ведения финансов есть путь к саморазрушению, поэтому ОС 2.0 создала почву для

ОС 3.0, целевого социального инвестирования и более ответственного использования денег, то есть осознания положительных и отрицательных внешних факторов влияния. Большинство фондов, влиятельных инвесторов и венчурных филантропов разделяют эти идеи и цели. Тем не менее их проекты и программы редко затрагивают коренные причины неудачных систем, что приводит нас к ОС 4.0, созидательному (генеративному) капиталу; определяется намеренным действием, направленным на долгосрочные результаты и возрождение творческого, социального и экологического достояния. Почему компания Whole Foods была продана компании Amazon? По той же причине, по которой Seventh Generation была продана Unilever: инвесторы хотели увидеть деньги. Другими словами, потому что намерения владельцев капитала направлены на добычу, а не служение долгосрочному результату в целом. Что приводит нас к системе управления.

УПРАВЛЕНИЕ: ОТ КОНКУРЕНЦИИ К ABC (КОЛЛЕКТИВНЫМ ДЕЙСТВИЯМ, ОСНОВАННЫМ НА СОЗНАВАНИИ)

Исторически сложилось, что механизм 1.0 представлял собой иерархию и централизацию, механизм 2.0 пришел вместе с ростом рынков и конкуренции, а механизм 3.0 был представлен в форме переговоров между организованными группами заинтересованных сторон.

Сегодня самое важное и наименее понятое институциональное нововведение касается создания координационного механизма 4.0, который основан на чувствовании и видении системой самой себя: коллективном действии, основанном на сознавании (ABC), то есть действии, исходящем из видения целого. Сегодня мы наблюдаем первые примеры того, как этот механизм управления внедряется на местном уровне. Во многих городах и местных сообществах заинтересованные стороны сотрудничают в области восстановления общего экологического, социального, политического и культурного достояния. Но не хватает понимания того, как это сотрудничество между секторами можно объединить и распространить на более крупные системы — регионы, страны и континенты. Именно здесь принципы и практика главы 5 помогут лучше всего.

4.0 LAB

Летом 2017 года я посетил семейное поместье в пригороде Гамбурга, где вырос. (Кстати, это больше не семейная ферма, право собственности мы передали фонду долевого участия, нацеленному на соединение трех «водоразделов», или разделений.) Я ездил туда на встречу основателей и CEO «зеленых» брендов Европы и Азии. Многие главные пионеры и новаторы «зеленого» движения сидели в кругу. Шел откровенный разговор, который прояснил мне многие аспекты эволюции пищевого сектора.

Когда я смотрел в этот круг, было совершенно ясно: то, что сделало этих лидеров (и их компании) настолько успешными в мире 3.0, не поможет им добиться успеха в формирующейся среде 4.0. И все собравшиеся об этом знали.

Я проговорил с группой эту ситуацию, как только увидел. А после предложил создать глобальную инновационную лабораторию, которая объединила бы пионеров в разных областях и ведущих реформаторов из всех четырех систем, только что описанных мной: пищевого сектора, финансового, образования и здравоохранения. Это помогло бы сосредоточиться на совместном создании межотраслевой инновационной лаборатории 4.0.

В общих чертах лаборатория 4.0 будет начинаться с региональных лабораторий в одном или нескольких регионах. Каждая региональная открывается встречей, посвященной разработке плана действий, в ходе которой ключевые новаторы и институциональные партнеры будут взаимодействовать, узнавать друг друга, совместно инициировать план действий и определять региональную направленность каждой лаборатории. Presencing Institute поддержит эти лаборатории, предоставив им методы и инструменты, равно как и платформу u.lab, работа на которой ведется по технологии «из онлайн в офлайн»57. Также мы делились бы результатами через платформу мультимедиа по новой экономике, которую курируем совместно с HuffPost.

Несмотря на то что эта идея возникла только к концу встречи, некоторые основатели в кругу мгновенно откликнулись: «Я в деле», даже не зная точно, что это за дело. Но я считаю, что такого рода межотраслевые инициативы сейчас необходимы как никогда — во многих местах, регионах и местностях, — потому что никто не может создать 4.0-платформы и экосистемы в одиночку.

ГЛАВА 7

ВОЗВРАЩЕНИЕ К КОРНЯМ

Я начал путь на ферме. Однажды, когда мне было лет пять-шесть, к нам приехал друг семьи, который работал в правительстве Гамбурга. До глубины души поразили рассказанные им истории. Его мир был для меня абсолютно чужим и незнакомым, и я подумал: наступит ли такой день, когда я буду как-то связан с этим миром?

С НАИЛУЧШИМИ ПОЖЕЛАНИЯМИ, КГБ ВОСТОЧНОЙ ГЕРМАНИИ

Конечно, позже меня очень заинтересовало происходящее в мире, и я принимал активное участие в различных социальных движениях. В период расцвета выступлений за мир в Европе периодически мотался туда-сюда между Западной Германией и Восточной, пока в один прекрасный день 1984 года не оказался в черном списке. Мне запретили въезжать в Восточную Германию.

Затем, в 1989 году, рухнула Берлинская стена. В 1990 году правительство Германии учредило ведомство по работе с архивами — Штази (Stasi, Министерство государственной безопасности Восточной Германии, эквивалент советского КГБ), которое дало немецким гражданам доступ к папкам с секретными документами. Конечно, было любопытно узнать, что зафиксировано в этих материалах обо мне. Когда я увидел записи, поразился, насколько мало они знали (мы переоценивали их профессионализм). Бумаги были структурированы, как и положено немецким бюро­кратическим документам: в каждой папке существовал раздел, описывающий человека и его занятия. В моем случае было указано: «Он вдохновляет ведущие круги оппозиционного движения». «О как, — подумал я. — Они сжали до одного предложения то, на объяснение чего у меня ушло бы несколько дней!» Я сам никогда бы так не сказал, но сейчас понимаю, что, возможно, в какие-то моменты мне удавалось воплотить элементы этой характеристики.

Излишне говорить, что те же слова можно использовать для описания того, что я все еще пытаюсь сделать сегодня. «Вдохновение» означает мобилизацию действий изнутри, «ведущие круги» — это коллективное лидерство, а не просто толпа, и «движение» относится к осознанным изменениям, что гораздо глубже, чем просто возня с институциональными структурами. И я благодарен тем, кто написал так обо мне в документах Штази. Это не изменило мою цель, но добавило ясности.

НЕ СБИТЬСЯ С ПУТИ

Когда я был моложе, многие говорили: «Подождите, вот станете старше, забудете все свои идеи об изменениях, и ваши приоритеты сместятся». Как будто то, что я чувствовал сердцем, было чем-то вроде детской болезни, которая должна была пройти с возрастом. Всякий раз, слыша подобные высказывания, я пожимал плечами и уходил от ответа, но при этом думал: «Нет! Ни за что! О чем говорят все эти люди?»

Сегодня мне кажется, что я как никогда связан с неизбежным социальным изменением. Возможно, из-за времени, в котором мы живем. Или, может быть, из-за моего возраста. Тело становится старше, но, как ни странно, источник сил молодеет. Есть ощущение, что вся прошлая жизнь была подготовкой к чему-то настоящему, что вот-вот начнется. Что это? Не могу сказать точно. Но чувствую. Речь идет о текущем моменте в наших сообществах, о том, что я чувствую и что сейчас должно произойти во многих местах.

«Я НЕ МОГУ НЕ СДЕЛАТЬ»

Одним из самых важных своих учителей я считаю исследователя проблем мира Йохана Галтунга. В 1983 году впервые услышал его лекцию в Свободном университете Берлина и тогда почувствовал, что во мне будто включился свет: внезапно я осознал, как должна выглядеть наука о действии58. Это наука, которая входит в поле, способствует общественным преобразованиям.

На следующий год, уже студентом Университета Виттен-Хердеке в Германии, я пригласил Галтунга, известного своей теорией структурного насилия и преподающего в университетах многих стран, на студенческую конференцию. Если коротко изложить дальнейшую историю, он провел там более 15 лет приглашенным лектором. Приезжая каждый семестр на пару недель, Галтунг останавливался в гостевой комнате нашей «виллы» — полуразвалившегося старого дома, который мы с другим студентом на пару снимали для дюжины однокашников. На протяжении многих лет этот дом был местом, которое ощущалось как сердце сообщества учеников и учителей в небольшом новом университете. Однажды Галтунг и декан нашего факультета завтракали с нами на «вилле», а один студент повернулся к нему и спросил: «Йохан, сейчас, когда вы закончили все свои проекты, что у вас в запасе? Что вы хотите создать в оставшиеся годы своей жизни?» И тот ответил: «У меня есть идея мобильного глобального университета исследования вопросов установления мира. Его ученики будут путешествовать по планете и изучать способы увидеть общество как живое целое и рассматривать его с точки зрения разных культур и цивилизаций».

Когда он начал подробно описывать, как будет выглядеть его глобальное учебное путешествие, я сразу понял: это то, что призван делать и я. У Кэтрин и других присутствующих за столом в то утро было аналогичное чувство: я не могу не заниматься этим! Глубокое осознание стало источником огромной энергии. Как выяснилось, Галтунг уже пытался создать подобный университетский проект, посвященный проблемам мира, в Бард-колледже (США). Но организация, финансирование и управление оказались слишком сложны. Да, мы были студентами, нам не хватало опыта в таких вопросах, но мы знали, что можем это сделать. И нам удалось, причем в рекордные сроки.

Мы впятером справились всего за несколько месяцев: наметили проект, нашли полмиллиона долларов (их дали частные спонсоры и промышленные предприятия), заключили контракт с 12 университетами-партнерами и 290 преподавателями, набрали 35 студентов из 10 разных стран, включая Восточную Европу, и собрали деньги на стипендии. Мы знали, что, как только отправимся в этот путь, никакая неудача (а их было несколько) не помешает дойти до конца. Позже Галтунг сравнил наш способ работы с самонаводящейся ракетой: «Как только вы определите цель, уже не остановитесь, пока не попадете в нее, даже если мишень движется».

Конечно, мне хотелось услышать другую аналогию, но то, что он сказал, до сих пор звучит правдоподобно. Всякий раз, чувствуя, как что-то захватывает меня, я знаю, что так или иначе мы добьемся успеха. Но это ощущение не плод логических размышлений, оно возникает из всего существа, поскольку мы склоняемся к полюсу будущего.

Однако существует одна область, где этот опыт захвата еще не принес ощутимых результатов. На протяжении десятилетий у меня было более широкое видение создания глобального научно-исследовательского университета, основанного на осознанном действии, для трансформации общества. Тем не менее, несмотря на ощущение возможности, путь к воплощению этого так и не появился. Затем, в 2015 году, когда я собирался отказаться от этой идеи или мечты, произошло кое-что неожиданное. Появился u.lab — массовый открытый курс дистанционного обучения. И вдруг прояснился путь к тому, к чему я стремился много лет.

U.LAB

Курс u.lab для глобального социального поля стал удобрением, аналогично фермеру, ведущему хозяйство с применением органических подкормок. В случае с u.lab мы делаем это посредством обучающей платформы, предполагающей работу из онлайн в офлайн, которая связывает и мотивирует людей из 185 стран, меняющих устройство мира. Это часть развивающейся глобальной инновационной среды реформаторов, которые культивируют генеративные социальные поля для развития наших экономических, демократических и образовательных систем. Мы, как представители u.lab и Presencing Institute, поддерживаем эти инициативы, сосредоточившись на четырех основных видах деятельности (рис. 16):

• Совместно собираем инновационные лаборатории, объединяющие ключевых участников всех трех секторов (бизнес, правительство, гражданское общество), о чем я говорил в главе 5.
• Вводим глобальные механизмы наращивания потенциала, которые объединяют интеллекты разума, сердца и рук, как показано на примере u.lab.
• Создаем знание, связывающее исследования действием и системное мышление с точки зрения эволюционирующего человеческого сознания, о чем в целом эта книга.
• Активируем движения и генеративные социальные поля посредством новых установок экономического, демократического и цивилизационного обновления, как сказано в главе 6.

Рис. 16. U.SCHOOL: в процессе создания глобального университета исследования действием

Результатами работы учебного центра MIT, Presencing Institute и его глобальной сети практиков стали успешные прототипы вышеупомянутых элементов в разных секторах и системах, включая лаборатории, инструменты и платформы, объединяющие работу онлайн и офлайн для создания потенциала. При этом мы даже не приблизились к результатам и масштабам, которые, чувствуем, возможны и необходимы сейчас. Путешествие с момента появления первого МОДК (массовых открытых дистанционных курсов) в 2015 году стало для нас откровением, потому что мы увидели, насколько быстро набирают обороты платформа и сообщество. Спонтанное появление 500–600 центров-хабов — самоорганизованных сообществ, основанных в разных городах, странах с разными культурами, — открыло нам глаза на необходимость соединить людей и цель более гибкими, личными, практичными и логичными способами.

Мы также видели, что более крупные учреждения начинают применять u.lab, включая компании, НПО и правительства Шотландии и Нидерландов. Кеннет Хогг, директор по инновациям в правительстве Шотландии, объясняет, почему их правительство использует u.lab: «Мир быстро меняется, и мы не можем предсказать будущее. Нужна новая способность понять, что происходит и какая в этом случае нужна коллективная реакция. Эта способность — осмысление, которое нельзя считать анализом, поскольку оно использует более широкий спектр данных и источников информации. U.lab помогает развить эту способность понять, что происходит, и почувствовать будущие возможности делать что-то по-другому».

На момент написания этой книги мы находимся на уникальном этапе: работа продвигается очень быстро, к тому же она может начать оказывать значительное глобальное воздействие. И мы не стоим на месте, а создаем институциональную инфраструктуру и в процессе подготовки совершенствуем технологические платформы. Если чувствуете, что книга вдохновила вас, и решите участвовать в этом, на сайте Presencing Institute всегда можно найти последние новости и достижения.

Чтобы сердце общества продолжало биться, мы создаем гибрид между средой и движением, включая ежемесячные онлайн-сессии, к которым способны подключиться все больше участников. Они могут делиться историями, обсуждать что-то в малых группах и использовать моменты глобальной осознанности и внимательности для культивирования почвы коллектива.

Несмотря на то что многие из историй этой книги рассказывают лишь о моем опыте, не думаю, что они уникальны. На самом деле причина написания книги — мое убеждение, что эти сюжеты были опробованы и испытаны во всех секторах, системах, культурах и сообществах гораздо более широко, чем думает большинство. Они относятся к более крупному образцу пробуждения и движения, которое многие чувствуют и на которое начинают настраиваться.

Сорок лет назад мой дом сгорел дотла. Сегодня горит весь мир. Если я могу заявить, что узнал что-то от своего деда, а также в результате переживаний по поводу утраты, то это вот что. Когда происходит сбой, есть два варианта его восприятия:

• Вы можете отворачиваться, закрываться и двигаться к отсутствию: принимать предрассудки, ненависть и страх.

Или:

• Вы можете открыться и перейти к чувствующему присутствию: воплощению любопытства, сопереживания и смелости.

Эти два ответа почти рядом в моем сознании. В нашей воле и намерении — выбрать второй вариант, который трансформирует ход развития будущего. Действия от совместного сознавания меняют курс коллективного путешествия. Он содержит семена будущего, которое нуждается в нас. Каждое мгновение. Прямо сейчас.

ВКЛЮЧАЙСЯ

Если это отзывается у вас в душе, вот три действия, которые вы можете предпринять, чтобы глубже исследовать вопрос, изучить связь и поучаствовать в этом движении системных перемен на основе сознавания:

Присоединитесь к постоянно растущему сообществу людей, которые сотрудничают на пересечении науки, сознания и социальных изменений: зайдите на сайт www.presencing.org и зарегистрируйтесь.

Зайдите в бесплатный u.lab 1x, чтобы получить доступ к методам Теории U и возможности общения на эту тему59.

Запишите в ежедневник ближайшую из предстоящих онлайн-трансляций и присоединитесь к разговору.

Предложений на www.presencing.org становится все больше. Регулярно проверяйте обновления и делитесь ресурсами с друзьями и коллегами. И  главное: все, что вам стало известно здесь и благодаря сайту, приведите в действие там, где вы находитесь, и расскажите нам, что узнали о проведении глубинных перемен. В конечном счете именно так растет движение.

ОБ АВТОРЕ

Доктор Отто Шармер — старший преподаватель Массачусетского технологического института (MIT) и один из основателей Presencing Institute. В книгах «Теория U. Лидерство из будущего» и «Преображение. Потенциал человека и горизонты будущего»60 (вторая написана в соавторстве с Питером Сенге, Джозефом Яворски и Бетти Флауэрз) Шармер вводит понятие чувствующего присутствия — обучения из будущего по мере его возникновения.

В 2015 году он с коллегами основал образовательную лабораторию MITx u.lab — массовые открытые дистанционные курсы для тех, кто осуществляет глубинные перемены, которые на сегодняшний день активировали глобальную экосистему обновления общества и личностей и где обучаются более 100 тыс. человек из 185 стран.

В 2015 году Шармер получил премию Джемисона (Jamieson Prize) за высокий уровень преподавания в MIT, а в 2016 году — Европейскую награду Леонардо в области корпоративного обучения. Он стремится создать глобальный институт исследования действием для трансформации общества, который объединит науку, сознание и социальные перемены.

Больше информации об Отто Шармере и его работе вы найдете на сайте www.ottoscharmer.com.

ОБ ОРГАНИЗАЦИИ

Presencing Institute основан в 2006 году Отто Шармером и его коллегами из Массачусетского технологического института с целью создания платформы исследования деятельности на стыке науки, духовности и социальных изменений. За последние 20 лет они разработали Теорию U как социальную технологию, по всему миру ввели различные инициативы, посвященные изменениям в межотраслевом секторе, а также создали популярную инновационную платформу (изначально запущенную как массовый открытый дистанционный курс) — u.lab.

Сегодня, пытаясь культивировать и активировать генеративные социальные поля, специалисты Presencing Institute, организаторы и исследователи действием по всему миру участвуют в четырех пересекающихся видах работы:

1. Инновационные лаборатории: объединение заинтересованных сторон из бизнеса, правительства и гражданского общества для реагирования на разрушительные проблемы нашего времени.
2. Наращивание потенциала: создание коллективного потенциала для продвижения глубоких инноваций и изменений путем построения связей между интеллектами разума, сердца и рук.
3. Исследование действием: добыча знаний и совершенствование социальных технологий, основанных на Теории U, а также разработка методов создания видимых глубинных структур социальных полей.
4. Организация движения: сдвиг общественного сознания от реактивного к генеративному (созидательному) путем создания бесплатных образовательных платформ, где люди могут объединяться вокруг новых способов осмысления (или нарративов) экономического, демократического и цивилизационного обновления.

Больше информации о Presencing Institute на сайте www.presencing.com.

БЛАГОДАРНОСТИ

В основе этой книги лежит новая методология развития системных изменений, основанных на сознавании, однако, кроме того, речь идет о моем путешествии: как я, ребенок, выросший на ферме, стал активистом социальных движений, а затем начал переосмысливать экономику и создавать обучающие инфраструктуры в командах, организациях и на уровне общества. Конечно, это путешествие встроено в целую сеть отношений, без которых не было бы работы, описанной в этой книге.

Я сердечно благодарен огромному количеству партнеров и сотрудников, которые помогли, во-первых, сформулировать эту концептуальную систему координат, во-вторых, усовершенствовать эту методологию и, в-третьих, совместно создать новое осмысление и движение, которые, если учитывать проблемы современности, своевременны как никогда.

Низкий поклон остальным создателям Presencing Institute.

Основателям:

• Кэтрин Кауфер — за то, что, смешивая намеренное использование капитала с практиками чувствующего присутствия, способствовала созданию среды для новых возможностей в банковских организациях, ориентированных на стоимость;
• Араване Хаяши — за создание социального театра чувствующего присутствия (Social Presencing Theater, SPT), одновременно нового метода и формы искусства для воплощения знания в социальной системе;
• Келви Берд — за создание метода генеративного рисунка (скрайбинга), воплощающего практики чувствующего присутствия через визуальные средства;
• Мариан Гудмен, которая вырастила глобальную экосистему формирования возможностей вокруг методов чувствующего присутствия;
• Дайне Каннингем — за то, что учила, как привнести методы чувствующего присутствия в сложную среду, в которой существуют расизм и структурное насилие;
• Урсуле Верстеген — за то, что привнесла методы чувствующего присутствия в осознанное сельское хозяйство;
• Бет Джандерноа и всему «Кругу семерых» — за то, что хранили пространство для всех вышеперечисленных.

Команде u.lab:

• Адаму Юкельсону — за участие в создании платформы u.lab и контента курсов u.lab 1x («От личностных изменений к прототипированию») и 2X («Семь акупунктурных точек трансформации капитализма»);
• Джули Артс — за организацию и координацию глобального сообщества u.lab Hub Host и за участие в создании контента курса u.lab 3x («Как создать свою лабораторию инноваций: от слов к делу»);
• Энджеле Балдини и Саймун Франсен — за организацию и поддержку Hub Host в нескольких странах и сообществах u.lab;
• Лили Сю и Джейс Ли — за вдохновение и участие в создании u.lab в Китае, а также формирование удивительной инновационной среды по всей стране вокруг лаборатории;
• Мартину и Эгги Калунгу-Банда — за участие в создании и прототипировании u.lab в Африке и работу с различными коллегиальными инициативами по всему континенту.

Партнерам в различных уголках мира:

• Франсу Суджиарте, доктору Бену Чану и Шоби Лавалате — за организацию и совместную работу над программами u.lab и IDEAS в Индонезии вместе с организацией United In Diversity;
• Джулии Ким и Ха Винь То — за совмещение концепции валового национального счастья (Gross National Happiness, GNH) с практиками чувствующего присутствия в Бутане, Вьетнаме и Таиланде;
• Кеннету Хоггу и Кире Оливер — за внедрение u.lab в правительстве Шотландии для активации ABCD (asset-based community development — развитие общества на основе активов);
• Дениз Чер — за ведение проекта Food and Nutrition Lab в Бразилии;
• Кэти Стабли — за формирование ресурса коллективного чувствующего присутствия в Австралии;
• Манишу Шриваштаве — за совместное применение методов чувствующего присутствия и изменений общества под влиянием преобразований и идей Ганди в Индии;
• Джин Толанд — за создание сообщества практики в Латинской Америке;
• Реоле Фелпс и Вибо Кул — за работу над проектом Sustainable Food Lab в Эфиопии;
• Бет Маунт — за инклюзивную работу с «Социальным театром чувствующего присутствия»;
• Лиз Солмс и Мэри Маккормик — за работу над Education Lab в Лос-Анджелесе;
• Дитеру ван ден Броку — за применение U-процесса в восстановлении экосистемы;
• Сьюзен Сьей и Кэтрин Шуйлер — за исследование действия, основанного на сознавании;
• Джону Хеллеру и коллегам из института Synergos Institute, работающим по всему миру;
• Шери Нурсалим и коллегам из United in Diversity в Индонезии и Китае;
• Клодии Мадраццо и коллегам из La Vaca Independiente в Мексике;
• Вибке Кёнигу и Катарине Лобек из GIZ Global Leadership Academy.

Всем консультантам и доверенным лицам:

• Питеру Сенге, Эду Шейну, Артуру Зайонцу, Дайане Уолш, Эйлин Фишер, Изабель Герреро, Беки Буэлл, Антуанетте Клатцки, Кристиану фон Плессену — за вдохновение, благодаря которому идея Presencing Institute претворилась в жизнь.

А также Дженис Спадафор — за невероятное умение структурировать изложенный выше хаос!

Я очень ценю коллег из Массачусетского технологического института, в том числе Дебору Анкона и Фила Томпсона, а также президента Рафаэля Райфа и Санджая Сарму, вице-­президента MIT по цифровому обучению, за руководство в создании MITx, edX и пространства, позволяющего развиваться таким платформам, как u.lab.

Кроме того, хочу поблагодарить Джозефа Яворски, Брайана Артура, Джона Мильтона, Элеонор Рош, Икуджиро Нонаку, Франсиско Варелу, Нань Хуайцзиня, Генри Бортофта, Бетти Флауэрз, Михаэля Юнга и Адама Кахане — все они внесли важный вклад в первую формулировку Теории U, которую я описал в книгах «Теория U. Лидерство из будущего» и «Преображение. Потенциал человека и горизонты будущего» (в соавторстве с Сенге, Яворски и Флауэрз).

И в заключение хотел бы поблагодарить Кэтрин за невероятный вклад в работу над рукописью, Барбару Маккей, Джэн Байарс и Роба Ричильяно за комментарии отдельных частей черновика, Дженет Мовери за отличную редакторскую работу, Келви за прекрасные рисунки, Дживена Сивасубраманиама за предложение написать эту книгу, а также всю команду издательства Berrett-Koehler за то, что превратили рукопись в книгу, которая, надеюсь, пригодится вам.

Спасибо всем.

Отто Шармер

Кембридж, штат Массачусетс,

1 сентября 2017 года

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Шармер О. Теория U. Лидерство из будущего. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019. Прим. ред.

2. CEO (Chief Executive Officer) — с англ. «главный исполнительный директор», аналог российского генерального директора. Прим. перев.

3. Иными словами, автор говорит о различии между «эгосистемной» (от слова «эго») и «экосистемной» (от слова «экология») осознанностью. В первом случае наши видение и деятельность крайне узки, ограниченны и индивидуалистичны, в последнем — целостны и системны. Прим. науч. ред.

4. В оригинале abyss, имеющее значение «пропасть», «бездна». Ср. Ницше: «…если ты долго смотришь в бездну, то бездна тоже смотрит в тебя». Прим. науч. ред.

5. В оригинале: Self — то есть «Самость», «Личность», или «Я». Прим. науч. ред.

6. Автор вновь и вновь говорит о disruption и disruptive challenges — не столько «разрушительных факторах», сколько «факторах, нарушающих привычное положение вещей». Они могут быть и разрушительными, особенно при неумелом с ними обращении, но также они могут и создавать условия для адаптивных изменений и инноваций. Прим. науч. ред.

7. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. Прим. ред.

8. Эмерджентное возникновение, эмерджентность (emergence) — набравшая популярность в конце XX — начале XXI в. концепция, зародившаяся в теории систем и перешедшее в другие дисциплины. Согласно этой концепции на новом уровне сложности динамически развивающейся системы возникают новаторские (то есть «эмерджентные») качества, появление которых нельзя было предсказать исходя из свойств предыдущих уровней сложности и организации системы или ее отдельно взятых компонентов. Прим. науч. ред.

9. Паттерн (англ. pattern) — шаблон, образец, модель или образ мышления и действий, выявляемый в ходе наблюдения и рефлексии; в общем смысле — некая закономерность проявлений того или иного процесса. Развертывание паттерна занимает какое-то время (даже если, к примеру, это не долгосрочный паттерн, а некое повторяющееся несколько секунд поведенческое проявление). Например, паттерн успеха или паттерн неудачи, дисфункциональный паттерн. Прим. науч. ред.

10. Вместилище (container) — в общем смысле, безопасное пространство, «плодородная почва», на основе которой могут рождаться новые созидательные идеи, отношения, вещи, проекты. Прим. науч. ред.

11. В оригинале: I attend (this way); therefore it emerges (that way), — что еще можно перевести как «я направляю внимание (таким образом); следовательно, это эмерджентно возникает (так, а не иначе)». Слово attend можно осмыслять и как «внимать чему-либо», и как «присутствовать где-то». Прим. науч. ред.

12. Термин mindfulness можно переводить как «осознанность» или «внимательность». В контексте буддийской литературы о медитации этот термин переводится как «памятование» (то есть «я помню, на что именно обращаю внимание и зачем»). Дэниел Сигел в своих работах, таких как «Внимательный мозг» (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015), предлагает термин «внимательное осознавание» (mindful awareness). Распространенные сегодня практики осознанной внимательности включают в себя, с одной стороны, упражнения, связанные с концентрацией внимания, а с другой — упражнения, направленные на внимательное присутствие в настоящем мгновении без осуждающих оценок по отношению к своему опыту. То и другое часто рассматривается как элементы цельной системы медитации. Прим. науч. ред.

13. Envisioning — то есть «создание образа», «представление образа», от слова vision — «видение». Прим. науч. ред.

14. Enacting — важный термин из теорий энактивизма (развивавшихся такими учеными, как Ф. Варела, У. Матурана и др.), означающий в данном контексте не просто реализацию какой-то задумки, но задействование новообретенного видения. «Согласно энактивизму, познание представляет собой не отражение в сознании субъекта внешнего по отношению к нему мира <…> а процесс формирования мира путем взаимодействия между мозгом, телом и внешней средой» (Википедия). См.: Князева Е. Энактивизм: Новая форма конструктивизма в эпистемологии. М.; СПб.: Центр гуманитарных инициатив, 2014. Прим. науч. ред.

15. Речь идет о схеме, представленной Рудольфом Штайнером в третьей лекции от 23 октября 1920 года, где он говорит о духовной эволюции общества. Прим. перев.

16. Фасилитатор (англ. facilitator) — в широком смысле ведущий ­какого-то процесса, группы, семинара или тренинга, выступающий как «проводник» процессов, чаще всего — профессиональный тренер или инструктор. Прим. науч. ред.

17. Здесь можно распознать очевидную отсылку к направлению в социальных науках, известному как «исследование действием» (action research). Исследование действием подразумевает активное соучастие в изменении ситуации, сопровождающееся одновременно и изучением особенностей ситуации и способов ее изменения. Впервые термин «исследование действием» был введен Куртом Левином, профессором MIT, в 1944 году. Прим. науч. ред.

18. VUCA — акроним английских слов volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность). Модель VUCA, принятая в США, описывает современное состояние волатильности и хаотичности бизнеса и экономики. Прим. ред.

19. Пузырь — этим понятием автор объясняет, что мы живем в пузыре, в аутистической системе, и то, что берем из внешнего мира, ограничено существующими рамками. Прим. перев.

20. Майкл Рэй — первый профессор творчества и инноваций John G. McCoy Banc One Corporation и почетный профессор маркетинга Высшей бизнес-школы Стэнфордского университета. Социальный психолог и автор нескольких книг. Прим. ред.

21. Интегральный анализ сформировавшихся на Западе культурных течений, приведших к избранию Дональда Трампа президентом США, см. в книге Кена Уилбера «Трамп и эпоха постправды» (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018). Прим. науч. ред.

22. Йозеф Бойс (1921–1986) — немецкий художник, один из теоретиков постмодернизма. Известен перформансами «Как объяснить картины мертвому зайцу», «7000 дубов» и др. Прим. перев.

23. Аджайл (эджайл, Agile software development) — «гибкая методология разработки», то есть новая система организации труда, изобретенная программистами для более эффективной и быстрой разработки программных продуктов. В основе такие принципы: 1. Взаимодействие между людьми важнее процессов и инструментов. 2. Работающий продукт важнее документации. 3. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования контракта. 4. Готовность к изменениям важнее соблюдения первоначального плана. Прим. ред.

24. Бирюзовые организации (teal organizations) — «организации ­бу­­дущего», или «живые организации». Это успешные компании, в которых нередко вместо менеджеров — коучинг и самоуправление, вместо KPI — цели и ценности, а сотрудники заинтересованы больше не столько в социальном пакете, сколько в интересных задачах и возможностях развития. Описаны в книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015). Прим. перев.

25. BALLE (The Business Alliance for Local Living Economies) — Союз предпринимателей, выступающих за активную местную экономику, или Деловой альянс местных хозяйств. Основная концепция союза — продвигать местные экономические инициативы, чтобы люди были готовы пройти на 100 метров дольше, но купить необходимое в местной компании, а не в корпорации. Но членом альянса могут стать только те, кто в своем бизнесе руководствуется принципами living economy: устойчивое сельское хозяйство, использование возобновляемых источников энергии, производство без выбросов, независимая розничная торговля, зеленое строительство, увеличение локальной экономики. Прим. перев.

26. Термин clean disruptions ввел Тони Себа, экономист Стэнфордского университета, в книге Clean Disruption of Energy and Transportation: How Silicon Valley Will Make Oil, Nuclear, Natural Gas, Coal, Electric Utilities and Conventional Cars obsolete by 2030 («Вторжение чистых технологий в энергетику и транспортные системы: Как благодаря Кремниевой долине к 2030 году выйдет из обращения энергетика, основывающаяся на нефти, атоме, природном газе, угле, а также электроэнергетические компании и обычные автомобили»). По прогнозу автора, в 2020–2030-х годах ожидается экспоненциальный рост «чистых» технологий: получат распространение возобновляемые источники электроэнергии (например, солнечная энергия), электро­мобили, автоматические авто, не требующие человека-водителя, и т. д. Это революционно преобразит энергетическую и транспортную промышленность, породит новые бизнес-модели, как, например, «автотранспорт на заказ», и разрушит ныне существующие образцы ведения дел в этих сферах. Прим. науч. ред.

27. Эта знаменитая фраза, приписываемая Альберту Эйнштейну (1879–1955), уже более 40 лет цитируется в разных вариантах. Первоисточник ее неизвестен. Подробнее об истории высказывания см. в подстраничном примечании научного редактора к книге Отто Шармера «Теория U» (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018), глава 11, раздел «Разум и мир неразделимы». Прим. науч. ред.

28. В оригинале intelligences (мн. ч. слова intelligence) обычно переводят как «интеллекты», иногда (возможно, не вполне обоснованно) — как «разумности». Имеются в виду формы разумного (не обязательно рационально-рассудочного) постижения, или познавания, мира. Есть разные формы постижения мира: не только логическим умом, но и чувствами, кинестетикой, через межличностные отношения и т. д. См. концепцию «множественного интеллекта» — или, точнее, «множества интеллектов» (multiple intelligences) — Г. Гарднера и концепцию «множества линий развития» К. Уилбера. В этом разделе автор говорит нам, что есть не только наши индивидуальные формы познавания, но и коллективные формы познавания, или разумности, которые как бы «вне нас», вне нашего «маленького “я”», хотя мы с ними взаимосвязаны. Идея коллективных интеллектов развивается также в книге М. Хэмилтон «Интегральный город: Эволюционные интеллекты человеческого улья» (М., 2015). Прим. науч. ред.

29. Невозможно не заметить, что автор описывает феномены, часто сопровождающие положительные измененные состояния сознания (ИСС), в том числе и возникающие спонтанно у здоровых лиц, в групповых процессах и процессах медитации. Подробно проблематика ИСС рассматривается в трудах различных ученых, включая Л. И. Спивака, Д. Л. Спивака, В. В. Кучеренко, В. Ф. Петренко, А. В. Россохина и др. Общий обзор проблематики см. в статье: Кучеренко В. В., Петренко В. Ф., Россохин А. В. Измененные состояния сознания: психологический анализ // Вопросы психологии. 1998. № 3. С. 70–78. В диалоге О. Шармера и К. Уилбера последний высказал идею (поддержанную Шармером), что U-процесс, по сути, есть постепенное погружение в более глубокое и утонченное состояние сознания, в том числе и в коллективном контексте, когда инсайты, или озарения, приходят не из опосредуемого обыденным языком ума, а из надконцептуального безмолвия. Прим. науч. ред.

30. Витторио Хёсле (Vittorio Hösle, род. в 1960) — немецкий философ, автор более трех десятков книг и более сотни статей, посвященных истории философии, немецкому идеализму, этике, экологическому кризису и другим темам. Весной 1990 года был приглашен в Москву, где прочитал лекции в Институте философии АН СССР. Русский перевод лекций с послесловиями Н. В. Мотрошиловой и В. С. Стёпина был издан отдельными книгами: Хёсле В. Гении философии нового времени: Лекции в институте философии РАН. М.: Наука, 1992; Хёсле В. Философия и экология. М.: Издат. группа АО «Ками», 1994. Прим. науч. ред.

31. Университет Нотр-Дам (англ. University of Notre Dame du Lac) — католический частный элитарный университет, основан в 1842 году французским священником Эдвардом Сорином. Расположен в городе Саут-Бенд, США, в двух часах езды от Чикаго. Прим. ред.

32. В английском языке слова mind и consciousness означают «сознание». Первое слово также может означать и «разум» (а также «психику»). Конкретное значение этих терминов сильно зависит от контекста. В данном случае под «разумом» (mind) имеется в виду именно сознание как таковое, а не только лишь рассудочная его часть. Прим. науч. ред.

33. Бубер М. Я и Ты / пер. М. Рынкевича // Бубер М. Два образа веры. М.: Республика, 1995. Прим. ред.

34. Emerging Leaders Innovate Across Sectors (ELIAS) — букв. «нововозникающие лидеры, занимающиеся инновациями, выходящими за пределы отдельных секторов». Прим. науч. ред.

35. Поколение Y, или миллениалы, — родившиеся после 1981 года и встретившие новое тысячелетие в юном возрасте; их характеризует глубокая вовлеченность в цифровые технологии. Прим. перев.

36. На Ганди сильно повлияли переписка с великим русским писателем-мыслителем Л. Н. Толстым и толстовское учение о непротивлении злу насилием. Ганди оставался под большим впечатлением от личности Толстого, называл его «русским титаном» и неоднократно ссылался на его «высочайший моральный авторитет». Прим. науч. ред.

37. Метод «следования тенью» (англ. shadowing) — одна из методологий работы консультантов и коучей, когда они неотступно следуют за клиентом в течение определенного времени и осуществляют наблюдение с целью предоставления рекомендаций и обратной связи. (Описание этой методики можно найти на сайте Presencing Institute.) Не следует путать с психологическими терминами «тень» и «работа с тенью» (то есть терапия и реинтеграция подавленных и вытесненных из сознания качеств). Прим. науч. ред.

38. Тибетские «поющие чаши», известны также как «гималайские чаши», представляют собой сделанные из бронзы или другого сплава чаши, используемые в качестве музыкального инструмента наподобие колокола. Их использование не ограничивается только музыкой. Например, их удобно использовать для проведения ритуалов или отмеривания времени в формальных сессиях медитации. За последние годы приобрели большую популярность на Западе. Прим. науч. ред.

39. В групповых форматах в начале встречи распространена практика сонастройки всех участников друг с другом (англ. check-in) через предоставление слова каждому, чтобы тот рассказал о своем текущем опыте, о том, какие важные события происходят сейчас в его жизни или о своих чаяниях. Это распространено не только в групповой психотерапии (особенно в рамках экзистенциально-гуманистической психологии), но и в пространствах глубинного диалога, наподобие того, что описывает здесь автор. Прим. науч. ред.

40. В оригинале слово surrender, которое в этом контексте традиционно непросто перевести. Буквально оно означает «капитулировать», «сдаться», «смириться», но в современном английском языке это слово может иметь более мягкие и менее «пораженческие» коннотации, как в выражении «отдаться в руки Господни», «отдаться на милость Божью». В светском контексте имеется в виду «открыться и отдаться разворачивающемуся процессу», «отпустить сопротивление». Прим. науч. ред.

41. Сходные наблюдения о переходе через «порог» или «край» (edge) в самых разных контекстах (от психотерапии до решения конфликтов) развиваются в процессуальном подходе А. и Э. Минделл. Перед переходом к какому-то значимому, но еще не изведанному нами состоянию мы можем чувствовать сопротивление, «топтаться на краю», «на пороге», чувствуя, что следующий шаг несет в себе умирание. Это может сопровождаться чувством страха, тревоги. Когда мы все же наконец-то решаемся сделать шаг (например, выражаем какие-то свои сутевые чувства), то может возникать ощущение облегчения, трансценденции, обретения большей целостности. Прим. науч. ред.

42. Автор использует англ. слово commitment, которое порой трудно перевести на русский язык. Речь идет о принятии на себя некоего обязательства перед миром и своим глубинным служением; некий зарок или обещание, исполнению которого вы привержены. Прим. науч. ред.

43. Идея о «сущностном "я"» (essential self) распространена в феноменологических духовно-психологических подходах таких авторов, как К. Наранхо (психотерапевт, ученик основателя гештальт-терапии Ф. Перлза) и А. Х. Алмаас, создавших целые психологические школы. Вполне вероятно, если судить по описанию, участники «круга», описываемого автором, представляют эти (довольно известные) современные традиции или следуют какому-то схожему пониманию. Прим. науч. ред.

44. Тхить Нят Хань (Thích Nhất Hạnh; также встречаются другие написания его имени: Тит Нат Хан, Тик Нат Хан; род. в 1926) — всемирно известный вьетнамский буддийский монах в традиции дзен (точнее, вьетнамской традиции тхиен, которая является преемницей китайского чань-буддизма так же, как и японская традиция, известная как дзен; все три слова — чань, тхиен и дзен — означают «сосредоточение, созерцание», то есть акцент делается на практике медитации). Хань — автор более сотни популярных книг по вопросам духовности, осознанности и этики. Стихотворение дано в переводе М. Щербакова. Прим. науч. ред.

45. Лагеря для перемещенных лиц (англ. displaced persons camps) создавались после Второй мировой войны в Германии, Австрии и Италии как временные пристанища для бывших заключенных нацистских концлагерей и беженцев из Восточной Европы, спасавшихся от хаоса войны. В течение двух лет после окончания войны в этих лагерях проживало около 850 тыс. человек разных национальностей. Прим. науч. ред.

46. Здесь, очевидно, имеется в виду психологическое значение понятия «тень» (shadow). Термин «тень» в таком понимании был введен выдающимся психотерапевтом XX в. К. Г. Юнгом. Имеется в виду отчужденный и вытесненный, травматичный опыт, на который мы бессознательно предпочитаем закрывать глаза и который необходимо реинтегрировать для «исцеления души». Прим. науч. ред.

47. Бразильский производитель пива, «энергетических напитков», ­лимонадов и т. д. Прим. перев.

48. Первоисточник этого высказывания, которое приписывается выдающемуся американскому антропологу Маргарет Мид (Margaret Mead, 1901–1978), неизвестен. На сохранившемся до сих пор сайте Института межкультурных исследований (Institute for Intercultural Studies), который был основан Мид в 1944 году и официально существовал до 2009 года, однако, утверждается, что, невзирая на отсутствие точных данных о первоисточнике, это высказывание верно отражает идеи знаменитой исследовательницы. По данным института, наиболее полное изложение идей Мид о роли небольших групп в культурных преобразованиях и инновациях можно найти в книге «Континуальности в культурной эволюции» (Continuities in Cultural Evolution, 1964). Прим. науч. ред.

49. Одна из самых влиятельных дизайнерских компаний в мире. Прим. ред.

50. В оригинале nonfocal awareness, то есть букв. «нефокальное сознавание». Очевидно, имеется в виду состояние присутствия, отличное и от рассеянности, и от концентрации внимания. Судя по описанию, Зайонц интуитивно практикует нечто вроде «рассредоточенного сознавания». В отечественной практической психологии такое состояние достигается посредством психотехнического приема, известного как деконцентрация, или рассредоточение. Психотехника подобного рода способствует выработке измененного состояния сознания. Прим. науч. ред.

51. Фонд DOEN (DOEN Foundation) учрежден в 1991 году для управления специальными средствами голландской организации National Post Code Lottery, в чьи цели входит защита человека и окружающей среды. Аббревиатура DOEN расшифровывается как «устойчивое развитие и защита природы». В то же время по-голландски doen означает «делать», «действовать». Проекты, поддерживаемые фондом, направлены на конкретные взносы в защиту окружающей среды или прямую помощь людям, в особенности беженцам. Прим. перев.

52. Концепция тройного критерия (Triple bottom line) в бизнесе предложена в 1994 году американским экономистом Джоном Элкингтоном. Согласно этой теории, бизнес обязан строиться на трех столпах устойчивого развития: планете (компания должна не только не вредить планете, но еще и выделять средства на природоохранную деятельность), людях (бизнес должен быть честен перед людьми, занятыми в этой организации) и прибыли. Прим. перев.

53. Поланьи К. Великая трансформация. Политические и экономические истоки нашего времени. СПб.: Алетейя, 2014. Прим. ред.

54. Валовое национальное счастье (ВНС) — попытка определить жизненный стандарт через психологические и холистические ценности, в отличие от валового национального продукта (ВНП). Термин произошел от английского Gross National Happiness как противопоставление Gross National Product. Бутан — единственное государство, официально использующее ВНС вместо ВВП. Прим. перев.

55. Партиципаторная (частичная) — демократия, в которой наряду с прямыми выборами власти граждане имеют права и возможности активного участия в принятии политических решений, в политическом процессе, а также в контроле над реализацией принятых решений. Прим. ред.

56. Один из основателей Whole Foods (крупной американской сети натуральных, здоровых продуктов), Джон Макки, является соавтором книги «Сознательный капитализм: Компании, которые приносят пользу клиентам, сотрудникам и обществу» (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015). На Макки в значительной мере повлияли идеи интегрального подхода Кена Уилбера; те же самые идеи вдохновили Лалу на исследование «бирюзовых организаций» и написание книги «Открывая организации будущего» (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015). Уилбер был в числе мыслителей, проинтервьюированных Отто Шармером в рамках инициативы диалогов с лидерами, основанной им совместно с Питером Сенге и Майклом Юнгом. Прим. науч. ред.

57. «Из онлайн в офлайн» (Online to Offline) — технология атрибуции, позволяющая совместить цифровой онлайн-мир и реальный офлайн-мир с помощью устройств, подключенных к интернету на объектах. Прим. перев.

58. Наука о действии — термин, предложенный Крисом Аргирисом. В соответствии с его взглядами необходимо постоянно устранять противоречия между желаниями (намерениями) и действиями, заниматься разработкой и проверкой сходных типов поведения, системы ценностей. Эта программа разработана для анализа, изменения, последующего обучения отдельных личностей и целых организаций с помощью нахождения и ликвидации внутренних противоречий, возникающих при определенных действиях и ситуациях. Прим. перев.

59. Речь идет о бесплатных массовых онлайн-курсах на сайте presencing.org. Также стоит упомянуть о курсах u.lab от MIT, которые можно найти на платформе edX.org. Образовательная платформа edX была основана Гарвардским университетом и MIT в 2012 году. По состоянию на май 2019 года на платформе есть три курса от команды Отто Шармера: Leading Change in Times of Disruption, Leading From the Emerging Future и Just Money: Banking as if Society Mattered. Прим. А. Тоток.

60. Сенге П., Шармер О., Яворски Дж. Преображение. Потенциал человека и горизонты будущего. М.: Олимп-Бизнес, 2008. Прим. ред.

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Лидерство по Теории U: культивация социального поля

ЧАСТЬ I. ОСНОВА ВИДЕНИЯ ПОЛЯГлава 1. Слепое пятно

Три разделения

Слепое пятно

Перед чистым холстом

Приезд в MIT

Обучение на основе эмерджентно проявляющегося будущего

Как строить вместилище

Социальные поля

Глава 2. Теория U: форма следует за сознанием

Как заставить систему видеть себя

Момент видения

Процесс: три движения

Обозначение более глубокой территории

Три инструмента внутреннего знания

Три врага на пути вниз по левой части U

Два барьера на пути вверх по U

Чувствующее присутствие и отсутствие

Глава 3. Матрица социальной эволюции

Грамматика социальных полей

Матрица социальной эволюции

Общение

Организации

Координирование и управление

От поля 1 к полю 4: путь инверсии

Понимание системы и видение себя

Глава 4. Игольное ушко

«Я от тебя жду многого»

Воссоединение материи и разума

Суть системного мышления

Сквозь игольное ушко

Инверсия отношений «система — я»

От реагирования к регенерации

ЧАСТЬ II. МЕТОД СИСТЕМНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ, УЧИТЫВАЮЩИХ СОЗНАНИЕГлава 5. Один процесс, пять движений: инновация из будущего

Совместное инициирование: раскрытие общих намерений

Совместное чувствование: видение реальности с граней системы

Совместное чувствующее присутствие: соединение с высшим потенциалом будущего

Совместное созидание: формирование и создание прототипа нового

Совместное формирование: взращивать экосистемы инноваций

ЧАСТЬ III. ОСМЫСЛЕНИЕ ЭВОЛЮЦИОННЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ В ОБЩЕСТВЕГлава 6. Обновление операционной системы общества

Экономика 4.0

Демократия 4.0

Межотраслевой сектор 4.0

4.0 Lab

Глава 7. Возвращение к корням

С наилучшими пожеланиями, КГБ Восточной Германии

Не сбиться с пути

«Я не могу не сделать»

u.lab

Об авторе

Об организации

Благодарности

МИФ Бизнес